《金矿》札记(05)万物皆在人。
对于一线员工，书中强调参与，鼓励员工积极参与应该是公司的优先任务。永远记住先生产员工，再生产产品。员工是最大的资产，而不是成本负担。在这个层面上，有几点需要注意:
1).改进是员工积极参与的机会。我们必须设法让工人参与标准化作业和生产节拍以及其他改进活动。
2).建立工人自己的责任感是必要的。激励员工不仅靠胡萝卜加大棒，还包括责任和态度(公司文化，一种战斗精神)。
3).我们必须相信工人，他们的车站是他们的世界，雇员是该领域的专家。每个工人的经验积累了不同的专业知识和技能，但往往被忽视。你需要想象这些。
由于历史原因，工人不信任管理层，他们习惯于自己处理许多事情。管理层需要帮助工人解决问题，但是因为信任问题，工人肯定会提出挑战，看管理层能否信守承诺，所以必须兑现。而且，为了增加信任，需要尽可能避免管理层的干涉:工人在一起工作时，管理层不要总是出现在身边；然而，当车间有新的安排和变化时，管理层需要迅速介入并实现这些变化。
5)管理层的责任在于激励员工为产品增值。而且要把零投入的理念传递给大家理解。(零投入是一个管理术语，意思是小投入，是指针对每个问题，努力寻找更好的操作方法来提高产量，而不是简单的增加昂贵的设备)。
6)在鼓励员工积极参与的过程中，有效的实施将是最大的挑战。
7).早会和领班制度是非常重要的做法。这里的工头不是管理者，而是能够带领工人，保证按时生产和交付的人(有点类似于软件行业敏捷改进中的ScrumMaster角色)。
对于中层管理者，书中强调，不解决问题，你自己就是大问题。书中的中层管理者包括人事经理艾米；生产经理大卫和装配线主任格伦；装配线负责人Logis物流部经理凯文等。在他们的层次上，有一些问题需要面对:
1).这些人都是有经验的人，在自己的领域都很有经验。但他们大多不热衷于改变。在工厂的整个变革过程中，自始至终只有一个积极致力于改进的艾米。但是，如果改变确实有效果，这些人中的大部分还是会参与改变的，比如格伦和大卫。
2).因为中层管理者的影响力更大，一旦这些人因为理念不同而不作为，问题马上就尖锐了。在书中，工厂改进有几大冲突，无论是标准化的测量引起了大卫的反感，几乎得不到真实的现场数据，还是装配线拉动生产时罗吉斯的不认可导致平衡生产的实施，还是物流部门的采购和交付安排导致生产部门缺货而产品不能及时交付。
3).注意形象化，不要暴露问题，往往会导致问题被掩盖。当公司从关注交付产品的质量转变为关注内在质量，并使用红盒子系统(找出一些红色的塑料盒子发给生产线上的每个工人，并告诉他们不允许返工，如果发现任何不合格产品，无论是零件还是前一站的中间产品，都要放入红盒子中)，结果在一天内发现了20%的不合格产品，进一步检查发现了这些不合格产品。但以前工人发现这些问题后，都是自己修。结果这个问题很久都没有被管理层注意到。
4).和以前一样的问题。通过可视化和各种改进减少库存后，问题不会消失，相反会变得更多。还是湖岩的比喻。水面下降越多，岩石越容易浮出水面，越需要及时解决。这种情况不仅带来了解决问题的可能，也带来了更多的冲突。红盒子系统发现了隐藏的问题，但是接下来，要解决设计问题，就要找产品设计负责人Gary，Gary根本不承认产品设计有问题，还声称自己根本没时间去生产现场，于是就产生了冲突。这种情况，在艾米看来，就是这样的场景:“以前，公司濒临破产，但管理层每个人都很友好，真的。我的意思是，大家都和谐相处，各管各的工作。但是现在，菲尔变得更聪明了。他想看到答案，想解决问题。这使得很多部门之间的潜在冲突开始浮出水面。”这种情况是好是坏，在于价值观和立场不同的人会有不同的想法。
5).态度和制度问题。精益改善，无论是看板系统还是其他工具，首先要有正确的态度才能实施，这绝不仅仅是技术和方法的问题。在书的后半部分，后勤主管凯文发生了几起重大冲突。从凯文的角度来看，他是严格按照他的MRP系统中的数据订货和发货的。至于生产部门缺货，供应商不能及时发货的问题，都是别人的问题，与他的部门和他的计划无关。显然，如果Kevin的做法得不到纠正，精益改进在这个工厂是无法持续的。精益思维毕竟是一种系统化的思维理念，注重的是全局优化而不是局部优化，需要整个价值流流经的所有部门都参与改进。这个时候，中层管理者的意识就很重要了。
对于工厂的高层管理团队，书中有三个人，菲尔，作为公司的老板，负责生产经营；菲尔的合伙人马修负责营销和财务；加上产品工程研发负责人凯瑞。虽然在改进本书的过程中，这三个人因为各种原因卷入了冲突，但总的来说，生产管理基本上是可以按照菲尔的想法来改变的，所以这里可以列出菲尔必须解决的问题:
1).作为领导者，要明确变革的方向，做出关键的选择。整个精益思想说到底还是一个想法，虽然我父亲作为小说中经验丰富的顾问，每次都能把问题分析的透彻清晰，而且在书的开头，菲尔的工厂处于随时倒闭的窘境，他似乎别无选择。但是，仔细想想就能知道，工厂的变革，无论我父亲说得多么好，最终还是要靠菲尔下定决心，推动工厂的变革，遇到各种冲突也能坚持到底。精益思维是个好东西，但只针对接受这种思维方式的人。对于一个外人来说，就像走进了一个千岔路口。虽然十字路口的标志告诉了我们岔口后面的一切，但我们仍然不确定，如果我们沿着这条路走下去，我们就能得到我们想要的东西。这个选择是一个价值选择，只能由菲尔来做，因为这是他的工厂，不是别人的。同样，以书中后勤部门的凯文为例，凯文的做法从他的角度来看是正当的，但从系统的角度来看却是难以容忍的。这个时候测试其实是菲尔的选择，因为只有菲尔才是整体问题的真正负责人(不考虑全局的局部优化，浪费的是菲尔的钱，不是凯文或者其他人的)。
2).亲力亲为，现场态度。管理一定要亲力亲为，一定要去现场观察。你所做的任何决定都必须建立在现场观察的基础上，以车间活动为中心，而不是仅仅坐在会议室里谈论问题，迷失在抽象思维中。
3)营造公司文化和团队精神，让每一个员工都愿意为公司的成功运作做出贡献，不抗拒，并为自己的贡献感到骄傲。在书的最后，一直帮助菲尔实施精益改善的艾米选择了离开，这让菲尔非常沮丧。但是，这也让他意识到，不能只靠孤独的星星。孤立奋斗是孤独的，也是难以实现的。需要建立制度和领导团队来引导公司的变革。同时，后备人才的培养是任何时候都必须考虑的问题。这是一个严峻的考验，也是一个现实的问题。