呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷。
夏布夏布和赵一都有自己的问题。最大的一个问题是他们对自己的定位不正确。只有在千变万化的时代中找到自己的恰当位置，才不会陷入混乱的状态，否则盲人骑瞎马夜半深池。一些高级管理人员告诉媒体，管理层已被清除。“看来船要沉了，大家赶紧跑。公司现在人心惶惶。”
青年财经(youngcaijing)出品
作者孙大支
编辑王微图片，喂喂内部杂志及其财报
试图摆脱廉价快餐的形象，今年人事动荡频繁。4月16日，其高端品牌CEO张振伟卸任；5月21日，公司发布公告称，“由于集团部分子品牌业绩未能达到董事会预期”，公司行政总裁赵毅被免职，由董事长何光启接任；6月14日晚间公告称，“赵女士(赵毅)的管理风格和理念与董事会其他成员存在显著差异”，董事会决定召开临时股东大会，免去赵毅女士执行董事职务。
呷哺呷哺发布通知与高管解约，如此不厚道地使用“集团部分子品牌业绩未能达到董事会预期”、“管理方式和理念与董事会其他成员明显不同”等字眼，可见双方矛盾之深。
赵翼的能力和风格
夏布夏布高管在接受新浪财经采访时表示，总裁赵毅已于4月下旬被迫休假，她的辞职是一个突发事件。赵毅于2012加入呷哺呷哺，担任财务总监，主要负责审计、会计、财务管理和信息科技相关事务。被辞退时，赵怡已经工作了9年。2014年，赵毅作为财务总监，经历了港股上市的过程，起到了关键作用。图/内刊《喂人》
赵壹CEO张振伟的离职，让资本市场对聚划算的前景产生了担忧，就连夏颖的股价也连续下跌。甚至高盛在一份报告中提出，张振伟过去有很强的执行力，投资者需要注意与CEO离职相关的风险。相反，CEO兼执行董事赵毅辞职如此激烈，市场上根本没有这样的提醒。
据《财经》报道，夏布夏布集团也有人质疑赵一的能力。一位离职的CEO级别的高管，在2019赵怡升任CEO时，并不被看好。“我们觉得啜饮的未来仍悬而未决。”
在赵毅第二次被辞退后，呷哺呷哺集团董事长兼首席执行官何光启发了《致全体合伙人的一封信》，他在信中表示，这是“适当地动用不适当的人”。
在护理管理层的同时，很多高管认为赵怡带来了严重的内耗，因此无法接受她的管理风格，不愿内耗而离职。包括之前退休的前执行董事杨淑玲。杨和他是一起闯荡世界的老兵。杨于2019年8月辞去公司执行董事兼首席执行官职务后，由赵接任其职务。一位总统说，如果杨淑玲不是非常失望，他不会选择这么早退休。
比如，有高管表示，在工作正常推进过程中，遇到赵毅，当着何光启的面发表言论，导致何对其工作产生质疑。“我得跟何东解释，提供更多的证据来表达我的想法，还要花很多时间跟他一轮一轮地谈。”他认为“赵毅在背后制造一些莫须有的东西，比如一个孩子出于不安全感的‘争宠’，在何东面前打小报告，给别人的工作制造障碍。”
但根据杨氏财务核实，如果放大截图，公司市值实际上从2021年2月到19年2月开始下降，与赵毅提供的公司市值持续上升的情况不符。
但以2019年为例，几乎是火锅行业最好的一年，呷哺呷哺全年营收同比增速从29.2%下降到27.4%，归母净利润下降37.7%，同店销售增速从2.1%下降到-1.4%，换手率从2.8下降到2.6。
品牌建设的表现并不理想。
2016开出第一条高端火锅产品线后，呷哺呷哺的品牌多元化之路走得一塌糊涂。有品牌策划专家说，呷哺呷哺的多品牌战略比较混乱，子品牌之间差异很小。有些甚至连名字都分不清，比如呷哺呷哺，朱霞呷哺，在西坝呷哺。
聚在一起，在呷哺呷哺，和呷哺都用一致的茶、米、茶，同价同品；在蔬菜、肉类和其他产品的末尾，这三者也表现出一些相似之处，最明显地反映在蔬菜拼盘上。很多品牌的菜品、装修、客户、市场心态几乎混在一起，从长远来看必然对集团发展不利。
但是在以赵一为主的夏布赛布却不是这样的平价定位，光锅和升级2.0完全不符合优衣库的模式。而且在公司2020年的年报中，在呷哺呷哺根本就没有提到。
虽然品牌名和品牌名是有区别的，但是从2017开始，由于种种原因，两个品牌的关系“纠结”起来，两个品牌越来越同质化。好像是品牌名抄袭了品牌名，让团队觉得很委屈。此外，有业内人士爆料“喂喂内部不和谐，喂喂自己的公关软文基本不允许带在一起，说不能用喂喂的资源来弥补免费宣传”。
离职前在团队工作的一位管理层成员认为，呷哺呷哺看到营收看好，就模仿。她认为这样的发展导致了团队的“失魂”，呷哺呷哺也走错了方向:“呷哺呷哺是一家性价比很高的快餐，和这么大的餐厅不一样。大餐饮要有自己的灵魂，注重顾客的全流程体验，注重茶文化，平等待客。啜饮和啜饮的模式有着天然的区别。你做这个服务，肯定是畸形的。”
从CFO到CEO，赵毅不仅掌控着各项财务指标，还掌控着公司的运营。财务和运营是对立的，企业管理必须找到一个平衡点，做到花钱赚钱，但只能吆喝，不能花钱。据悉，2020年疫情爆发时，6月份之前，除万达集团外，甲方所有付款，包括房租、水电，包括员工大额报销，从未有赵毅签字，员工10个月未报销。导致呷哺呷哺与甲方和员工的关系极度恶化。甲方对夏布的支持也相对减少。夏布现在和很多商场的关系都不是很好。此外，夏布的品牌影响力不断减弱，内部丑闻不断被媒体曝光。有些商场甚至直接引入一系列类似的竞争品牌进行无声抗议。
据统计，购物中心正在对传统餐馆失去兴趣。
以郑州2020年开业的7个商业项目为例，绿地天空城、郎悦新悦汇、天则城、绿地都会360广场、汇美茂都没有餐厅。只有高新区的万达广场和登封的万家中央城引入了两家门店。甚至在呷哺呷哺，北京的旗舰店也只是开在合生汇二楼一个不起眼的角落里。
在对员工和管理层的采访中，受访者认为集团管理层的新产品和转型都是在没有市场调研和分析的情况下在办公室做出来的，使用的管理层还是十几年前的，非常落后。
“关于这几年的大部分新产品，包括茶叶，有几个人坐在办公室里拍着脑袋，想着顾客可能会喜欢这些东西。夏布一直想当然地认为客户喜欢什么，从来没有真正做过市场调研。到目前为止，没有人明白所谓的市场调研是什么。2019以来，夏布一直在推茶，动作还是很高调的。公司很光鲜，但茶其实是从内部失败的。失败分为几个原因。第一，产品线完全脱离市场需求。夏布从一开始到今天推出的一切，几乎都是自鸣得意。几个人坐在办公室里拍着脑袋，根本没真正做过市场调研，也没人真正懂市场调研。而且，下面的人不交流，什么都不做。夏布的运营经理可以说是没想法没行动，完全看不懂企业的战略部署。夏布的高管们都在看数字，却完全不明白数字里面和背后的含义。茶叶卖不好，餐厅会被骂。上图，餐厅被要求将可乐等非茶饮料全部下线，强迫顾客点茶。量上不来也没关系。原价20多元的茶叶，卖8元。这样一来，茶叶的销量确实增加了，但此举带来的利润、品牌影响力甚至客户体验都极差。茶叶为什么会失败？这个动作根本没有顶层设计。运营团队从一开始就没有从专业角度被告知这一战略部署的深远意义。”
连内馈的排序排版都用最原始的Excel表格。“这是肯德基10年前玩的。高层都是偷肯德基的，别人摆摊喂饭，不学无术，都是皮过来的。”
这些访谈反映的问题是:夏布的战略布局、运营水平、实际运营、市场调研等能力，包括公司管理团队，还停留在10年前的水平。“官僚风气严重，高层无所作为，只说好话，只愿意听好话。这类企业虽然不会主动退出市场，但最终会被市场淘汰。”
也有人指出，CFO出身的赵毅为了控制利润，不顾市场反应和顾客情绪，将主打精品肥牛、新西兰牛肉等顾客喜欢的明星产品下架。再加上锅底等调料厂家不断变化，几乎每次的味道都不一样，导致顾客来了都不知道吃什么。高层指责赵一“在自身利润控制能力低下的情况下，粗暴地将客户喜欢的明星产品撤下。这种金控思维可以说是极致了。”
茶和米茶于1997年在呷哺呷哺店开业
赵一被指在群里“强势”，导致她不认同夏布夏布组。这或许符合夏布夏布所说的“管理风格和理念与董事会其他成员明显不同”。知情人士透露，CuO CuO品牌和CuO CuO CuO品牌独立运营，CuO品牌“有点被CuO CuO CuO品牌打压，有点内耗”。“措措主要是火锅+茶歇，茶、饭、茶本来就是一起做的。措措要放在她自己的店里，但是茶、米、茶要独立开，措措措不允许。赵一是个比较强势的人。”
除此之外，还有一些关于赵一的传闻，不真也不假。其中一条新闻报道说，夏布夏布内部腐败严重。据报道，市场部员工张军公开向供应商索要高达25%的巨额回扣。赵毅对举报的态度是“不重视，不调查，不追究”。截至记者发稿，青年财经尚未收到赵毅的回复。
赵一vs何光启蜜月始末
早期呷哺呷哺
在宣布赵毅被解职的同时，公司宣布由呷哺呷哺创始人兼董事长何光启(上图)接任CEO一职，试图“稳定军心”，但当天公司股价仍下跌逾15%，次日再跌逾8%至9港元/股以下，跌势直至第三天才停止。
1998年，何光启从台湾省引进“一人一锅”快速火锅。起初，生意并不理想。2003年非典之后，因为卫生和客单价低，迅速占领了大众火锅市场。根据当时的报道，何光启对夏布夏布的定位非常确定。他说，“我想成为中国最大的快餐品牌，我所有的计划都围绕着超越肯德基。在一个城市，我会有1001家店，反正我会比他多一家店。”
2019年，何光启的进球触动了英国联合私募股权投资公司，该公司决定以5000万美元控股该公司。赵怡在2012入职时，发现呷哺呷哺的管理层基本都是麦当劳和肯德基，体现了呷哺呷哺在火锅行业做麦当劳的初心。
赵一和何光启的缘分是从美国开始的。当时赵毅是麦当劳北区的财务总监。麦当劳大中华区CEO认为，这位财务官的水平已经远远超出了所要求的业务能力。后来赵毅去了美国读书。当时，她的丈夫在美国。她想一边照顾儿子，一边做自己喜欢的事——在美国加盟几家麦当劳。在求学期间，赵怡碰巧遇到了呷哺呷哺的董事长何光启。何光启邀请她做呷哺呷哺的CFO，带领呷哺呷哺上市。赵怡迎来了人生新的转折点。
进入夏布后，赵毅用了一年时间帮助夏布建立财务体系，使之成为* * *享受中心。第二年，为了规范呷呷的业务，她会把麦当劳实现不了的能力全部练出来。餐饮行业一定是大的，可复制的。赵怡之前管理过麦当劳最大的两家店，为她的财务体系打下了坚实的基础，比如库存管理、库存预测、人工管理等等。
2014年，赵一带领夏布夏布成功上市，一度深得何光启信任，甚至称之为“偏爱”。他曾在会上公开称赞赵毅是“天才”。
蜜月期在2020年左右开始出现结束的迹象，从赵毅开始减持股份就可以看出端倪。股权披露信息显示，2020年6月5438+10月，赵怡减持912800股，套现12569300港币；2021、1、4月份两次减持，共套现约3000万港元。
失落的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在港交所上市，成为国内首家上市的火锅品牌。登陆资本市场开始了快速扩张战略。
当一个两块钱的麻将蘸酱被七块钱的DIY蘸酱取代，啜饮啜饮走上了一条不归路。这个曾经以“一个人吃火锅”风靡“城市隐形穷人”的台湾省火锅，如今似乎已经忘记了初衷。2017年，呷哺呷哺从“快餐”火锅变身“轻晚餐”，人均单价从30-40元涨到60-100元。呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷，呷。有顾客在社交媒体上吐槽，肥牛套餐已经从46元慢慢涨到56元。而且涨价没多久，肥牛套餐就彻底从菜单上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。顾客说:“虽然食物更精致，但我不需要。我可以只吃普通的肥牛。”
回顾历史可以发现，2016年，呷哺呷哺不愿意做快餐，要走轻晚餐之路，宣布正式启动“呷哺+品牌升级计划”——颠覆快餐模式，升级休闲体验。当时有人说:“我人均吃了100元再加50元吃海底捞不好吃吗？”此后吃喝业绩下滑，但好在2018，外卖上涨，掩盖了吃喝下滑的趋势。“没有经验的公司高管只知道看整体数据，不关注用餐的下降。”
赵毅2018上任CEO。那个时候，啜饮和啜饮的表现是很被忽视的。曾经，随着规模的扩大，酒吧桌的经营优势开始体现:酒吧桌餐饮布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店面面积比传统火锅店增加了30%以上。但是随着升级，这个优势消失了。
2019年，赵毅带领呷哺呷哺试图通过新业务的发展来弥补餐厅美食的下滑，希望获得更多的客源。茶叶店的生意是为了弥补持续下滑的经营缺陷。虽然端茶会让整个餐厅变成“轻晚餐”，但其实无论从服务流程还是整个QSC(麦当劳创立的快餐概念的三个字母分别代表质量、服务和清洁系统)，整个啜饮的原有体系都没有得到改善或改变，这说明现有的培训体系已经没有任何存在感，更不用说意义不大。
原本明亮的橘色，欢快的音乐，压缩私人空间的U型吧台，都是促使食客加快用餐速度，从而提高翻台率的元素。如今橙色成为了古色古香的色系，私人用餐空间增大。再加上手摇茶的经营，改变了快餐店的调性，变成了颇有情调的全服务餐厅。
朝阳合生汇的旗舰店在呷哺呷哺地下二层一个隐蔽的角落/YOUNG Finance
餐饮行业的投资人分析过，早些年的呷哺呷哺特别好:“它没有对手。”据《创业》杂志早前报道，火锅同仁不愿意评价呷哺呷哺，因为呷哺呷哺不完全是火锅，地位更像快餐。
干净、快捷、方便、便宜是消费者选择抿一小口的原因，这和几年前人们选择肯德基、麦当劳的原因如出一辙。但是我从来没有过对手，我在全世界都有对手。
上市后的呷哺呷哺，似乎在数字的博弈中失去了一个餐饮品牌应该做好的市场本分，在收入和利润的博弈中盲目地狂奔。
为了挽回颓势，我们会加快开店速度，提高人均客单价。逻辑是，只要开店速度够快，人均继续往上走，那么翻台率的下降还是可以带来总销售额的增长。但事实就是如此。2019，这是餐饮行业发展的优质年，相比海底捞，同店销售增速仍为正8.3%，而作为火锅第一股的呷哺集团却出现了37.7%的负增长。
升级版的啜饮在店面的设计上是中式禅意。店内减少了U型吧台，改成了聚会餐桌，可坐1-4人，座位密度明显降低。换手率持续下降，从2017到2020分别为3.3，2.8，2.6，2.3。
同店销售额负增长是营业额下降的衍生品。从2014开始，夏布夏布的换手率就再也没有正增长，从3.5逐年下降到1.8。之前的同店销售下滑可以通过提高人均来掩盖。一旦人均增长放缓，同店增长的问题就会出现。
就这样，呷哺呷哺陷入了开店的恶性循环:店越来越多，到2020年底已经超过1，200家；但经营效率跟不上，周转率等关键指标连年下降，公司盈利能力持续下滑；想要成长，就得继续开店。但从这四年扩张的门店数量来看，门店扩张的差异一年比一年小，门店扩张的速度大大降低。从2017到2020年，其门店数量分别为759，937，1022，1061。
国源国际将呷哺呷哺下调至“持有”，并在相关报告中表示，2021年预计新开门店70家，目前仅开业4家。夏布夏布品牌的扩张速度也有望放缓。另外短期内有重大人事变动，业务前景不确定。
升级后，呷一口，再呷一口。有客户在网上评论重点。“呷、呷、刮一起升级，只体现在装修和客单价上，对于产品体验和品牌力没有客户青睐的动作。”截至2019年9月，呷哺呷哺在中国拥有955家餐厅，其中700家已升级至2.0版本。
财报显示，夏布夏布2016年至2020年净利润同比分别增长39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。
呷哺呷哺较早靠性价比发家，但近几年撕掉了曾经坚守自己阵地的性价比标签。
张振伟的离开直接影响了资本市场对“呷哺呷哺”的看法。早在张振伟辞职前，呷哺呷哺的股东高邮资本和摩根就上演了资本外逃。两家机构今年3月15开始减持夏布夏布。
6月28日，中国CFO发展中心主任给赵毅女士发来信息:“赵总，你不是一个人在战斗。中国CFO发展中心作为CFO的娘家，有很多上市CFO是你的兄弟姐妹。赵总为中国餐饮行业的规范化管理做出了卓越的贡献，为中国餐饮企业的管理改革谱写了成功的篇章，是中国企业CFO转型的典范。”
赵毅回应道:“郭先生，非常感谢您的支持。从CFO到CEO的转变，其实不仅仅是业务推广，还有合规。包括我们作为CEO，要保证所有股东的利益，毕竟和大股东的一些做法是有冲突的，可能在事业推进上是不可避免的，或者妥协，或者就像我一样。可能要牺牲我们这样的CFO，才能推动整个企业真正成为公众公司。其实我们也在推动整个民营企业，走上正规的道路。感谢家人对我的支持和帮助，谢谢。”
6月30日，青年财经致电呷哺呷哺公关部，电话提示空号；投资关系部的电话没人接。呷哺呷哺官网，除了投资关系板块，其他栏目几乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。