pert图pert图关键路径法

1、如何在项目管理中使用PERT图2、PERT图/甘特图是什么？3、PERT图与甘特图的区别4、PERT图是什么？5、pert图怎么画如何在项目管理中使用PERT图

PERT是一个项目管理计划工具，用于计算实际完成项目所需的时间。PERT代表计划评估审查技术。PERT图表是用于计划项目内任务的工具 - 可以更轻松地安排和协调完成工作的团队成员。

PERT图表创建于20世纪50年代，旨在帮助管理美国海军的武器和防御项目的创建。虽然PERT正在海军中引入，但私营部门同时引发了一种名为“ 关键路径”的类似方法。

PERT类似于关键路径，因为它们都用于可视化时间轴和项目必须完成的工作。但是使用PERT，您可以为项目创建三个不同的时间估计值：

1. 您估计每个任务将花费的最短时间，

2. 最可能的时间量，

3. 以及如果事情没有按计划进行，任务可能花费的最长时间。

PERT是从固定的结束日期向后计算的，因为承包商的最后期限通常无法移动。

使用在线 PERT Chart 软件安排项目活动

PERT图表是用于安排，组织和协调项目活动的流行工具。它不仅以图形方式呈现项目活动，还呈现其计划开始和结束日期以及依赖关系。Visual Paradigm Online为您提供易于使用的在线PERT图表编辑器，用于项目计划。

想要创建自己的PERT图表？我们在下面汇总了一些PERT Chart示例，以帮助您入门。单击PERT图表进行查看，或单击编辑按钮开始编辑。

PERT图表示例：项目管理

( 单击以编辑示例 )

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PERT图/甘特图是什么？

pert也被成为甘特图，是一种制定计划的软件，多数被用于建设工程计划，可以整合工程中的资源，劳力等方面，为工程进度服务。手写哦

PERT图与甘特图的区别

gantt图又叫甘特图.

进度是按时间顺序计划活动的一个列表,我们称之为Gantt图,它有以下几个关键的成分：

1.横跨图顶部排列的是日历表.

2.最左边的一列包含了每项任务的标识号（ID）.

3.左边第二列是要做的任务的名称.

4.在图表当中,任务条表示各项任务计划的开始和结束时间.

5.在表的左下方是项目名称、进度表的作者和制订此进度的原始日期.

Gantt图是展现项目中各个任务进展状况的一种有用的工具.这种图表对于协调多种活动特别有用.

PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间.PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）.PERT法如今很少应用,然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用.

关键路线法（CPM）--借助网络图和各活动所需时间（估计值）,计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间.CPM法的关键是计算总时差,这样可决定哪一活动有最小时间弹性.CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用.

在PERT/CPM图中,一般包括以下的要素：任务 、 里程碑或开始和结束事件 、 任务间的依赖关系

一个PERT图显示了一个项目的图形解释,这种图是网络装的,由号码标记的节点组成,节点由带标签的带方向箭头的线段连接,展现项目中的事件或转折点,以及展现项目中的任务.带方向箭头的线段表示任务的先后顺序.例如,在PERT图中,在节点1,2,4,8和10之间的任务必须按顺序完成,这叫做系列任务的依存性.

PERT图是什么？

PERT（Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。

PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

pert图怎么画

信息工程项目应用网络计划技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络计划计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络计划优化.

步骤1：绘制ERP项目网络图

本文主要以某公司（中小型企业）ERP项目建设为例,讲述网络计划技术在信息工程项目监理工作进度控制中的应用.

（1） 定义各项工作（作业）

恰当地确定各项工作范围,以使网络图复杂程度适中.

（2） 编制工作表

首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况,制定ERP项目工作清单（如表1所示）,并确定各项工作的先行工作.在工作定义过程中,应考虑有关项目和项目目标的定义、说明以及历史资料.工作定义过程结束时,要提交的成果之一就是工作清单.工作清单必须包括本项目范围内的所有工作,应当对每项工作列出文字说明,保证项目成员准确、完整地理解该项工作.

其次进行项目描述.项目的特性通常会影响到工作排序的确定,在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性.

再次,确定或估计各项工作时间.估算的方法在后面介绍.

最后,表明各项工作之间的逻辑关系.着重考虑的内容如下：

a. 强制性逻辑关系的确定.这是工作排序的基础.逻辑关系是工作之间所存在的内在关系,通常是不可调整的,一般主要依赖于技术方面的限制,因此确定起来较为明确,通常由技术人员同管理人员的交流就可完成.

b. 组织关系的确定.对于无逻辑关系的项目工作,由于其工作排序具有随意性,从而将直接影响到项目计划的总体水平.这种关系的确定,通常取决于项目管理人员的知识和经验,它的确定对于项目的成功实施是至关重要的.

c. 外部制约关系的确定.项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响,因此在项目工作计划的安排过程中,也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响,这样才能充分把握项目的发展.

d. 实施过程中的限制和假设.为了制定良好的项目计划,必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制,同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件.

（3）根据工作清单和工作关系绘制网络图

根据表1中各工作之间的逻辑关系,可绘制双代号网络图

步骤2： 网络计划计算

（1）工作时间估计

工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算,和完成整个项目任务所需要的总时间.若工作时间估计的太短,则会在工作中造成被动紧张的局面；相反,就会使整个工程的工期延长.

网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的,因此,对延续时间的估计要做到客观正确.这就要求在对工作做出时间估计时,不应受到工作重要性及工程完成期限的影响,要把工作置于独立的正常状态下进行估计,要统盘考虑,不可顾此失彼.

估计工作时间的方法主要有：

a. 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息,当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险.

b. 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间.当项目的一些详细信息获得有限的情况下,这是一种最为常用的方法,类比估计可以说是专家判断的一种形式.

c. 单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间,对应于CPM网络.

d. 三个时间估计法：估计工作执行的三个时间,乐观时间a、悲观时间b、正常时间c,对应于PERT网络:期望时间t＝(a+4c+b)/6.

（2）工作最早开始时间

工作最早开始时间是到指某个节点前的工作全部完成所需要的时间,它是本项工作刚刚能够开始的时间.

（3）工作最迟开始时间

工作最迟开始时间是指某项工作为保证其后续工作按时开始,它最迟必须开始的时间.

（4）时差的计算

时差是指在不影响整个任务完工期的条件下,某项工作从最早开始时间到最迟开始时间,中间可以推迟的最大延迟时间.

步骤3：求关键路径

关键路径有两种定义：

①在一条路径中,每个工作的时间之和等于工程工期,这条路径就是关键路径.

②若在一条路径中,每个工作的时差都是零,这条路径就是关键路径.

图1所示的网络图,关键路径所需时间＝3＋16＋10＋15＋1＋30＋15＝90天）.

步骤4：计算完工期及其概率

设路径T的总时间（即路径T上各项目工作的时间和）为T（=∑t作业路径）,标准差为σT,则在工期D内完工的概率为：

以表1和图1为例,关键路径D-F-G-I-J-K-L,T=90

步骤5：网络计划优化

在项目计划管理中,仅仅满足于编制出项目进度计划,并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的,还必须依据各种主、客观条件,在满足工期要求的同时,合理安排时间与资源,力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的,这就是进度计划的优化.优化的内容包括：时间（工期）优化；缩短工期,时间（工期）-成本优化.

（1）时间优化

工期优化包括两方面内容：一是网络计划的计算工期Tc超过要求工期Ts,必须对网络计划进行优化,使其计算工期满足要求工期,且保证因此而增加的费用最少；二是网络计划的计算工期远小于要求工期,也应对网络计划进行优化,使其计算工期接近于要求工期,以达到节约费用的目的.一般前者最为常见.

（2）时间（工期）-成本优化

CPM方法是解决时间—成本优化的一种较科学的方法.它包含两个方面的内容,一是根据计划规定的期限,规划最低成本；二是在满足成本最低的要求下,寻求最佳工期.

缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算）：

工期-成本优化的步骤是：

a. 求关键路径；

b. 对关键路径上的工作寻找最优化途径；

c. 对途径中K值小的工作进行优化；

d. 在优化时,要考虑坐邻右舍.

a.如果仅考虑正常工期估计

则路径A-B的工期是16,成本是130000；路径C-D的工期是18,成本是70000.因此关键路径是路径C-D,项目总工期为18,总成本是200000.

b.如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成

则路径A-B的工期是11,成本是172000；路径C-D的工期是15,成本是87000.因此关键路径是路径C-D,项目总工期为15,总成本是259000.

c.用工期—成本平衡法压缩那些使总成本增加（斜率）最少的活动的工期,确定项目最短完成时间.

第一次压缩,由于关键路径的工期决定着项目的总工期,所以取路径C-D进行优化.计算得KA=6000,KB=10000,KC=5000,KD=6000.为了将项目的工期从18周减至17周,针对关键路径C-D.确定关键路径上哪项活动能以最低的“斜率”（成本被加速）,可以看出KC=5000最小,因此将活动C的工期压缩1周.得出项目周期17周,总成本为205000.

第二次压缩,为了再缩短一个时间段,从17周缩短至16周,必须再次找出关键路径,两路径的工期分别是A-B为16周,C-D为17周,因此关键路径仍是C-D,它必须再次被减少.这时,虽然活动C比活动D的“斜率”（每周加速成本）低,但活动C已达到它的应急时间9周了.因此,仅有的选择是加速活动D的进程.将活动D的工期压缩1周,项目工期为16周,总成本为211000.

第三次压缩,再次将项目工期缩短1周,从16周降至15周.有两条关键路径.为了将项目总工期从16周减至15周,必须将每个路径都加速1周.路径A-B压缩活动A,路径C-D压缩活动D,项目周期15周,总成本223000.

第四次压缩,从15周降至14周.有两条相同的关键路径.必须将两条路径同时加速1周.路径C-D,均已达到它们的应急时间.加速路径A-B的进程会毫无意义.停止优化过程.

d.工期-成本优化结果,如表2：

项目总工期减少l周,项目总成本将增加5000元；

项目工期减少2周,项目总成本将增加l1000元；

项目工期减少3周,项目总成本将增加23000元.

在运用网络图做计划时,要体现一个系统分析的思想.信息工程项目实施是由多种工作按一定层次组成的复杂系统.其任务由多个部门承担,因而各项控制活动只有组成一个既明确分工,又相互协调配合、紧密衔接的有机整体,才能达到既定的风险、进度、费用控制目标.

链接

双代号网络图的五个组成部分

网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形,由箭线和节点组成.网络图有多种表示方式,最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON).

双代号网络是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法,在我国这种方法应用较多.双代号网络计划一般仅采用结束到开始的关系表示法.如图是双代号网络图的示例.

（1）事项（事件、结点）

事项是工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项工作的连接点（交接瞬间）.在网络图中,用箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形表示.

（2）工作（作业、活动）

工作是指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程.例如需求分析、软件架构设计、代码编写、单元测试等.工作由节点和边组成.

（3）先行工作和后续工作

先行工作和后续工作 如果在工作A完成后才可以开始工作B,则工作A叫作工作B的先行工作,工作B叫作工作A的后续工作.

（4）平行工作

如果工作A结束后,工作B和C可以同时开始进行,则工作B和C叫作平行工作.

（5）虚拟工作

虚活动（工作）是只表示工作之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系,但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动,一般用虚线边表示,虚拟工作的时间为零.