金矿回顾
《金矿》这本书是根据福田工厂厂长沃德不断改进工厂以避免工厂被关闭的故事写成的。这本书通过运用小说体裁和主人公的个人经历，为你提供了很多精益的知识和经验。它一直在告诉读者，“TPS”是一个有生命的系统，而不仅仅是一个工具箱或路线图，必须让它活起来才能真正理解它，因为它是不断进化的。
总的来说，全书始终提醒我们以客户为中心，到现场去，不断完善这些关键点。而且一定要认为TPS是一个长期的工程，一个持久的工程，一个理念。这也加深了我对项目本身的理解。起初，我加入TPOS项目组是因为看到了金矿，被里面的一句话所影响(精益的思想是在保证产品质量的基础上降低成本，增加利润)。这个新鲜的想法让我对这个想法感兴趣。今天又看了这本书，让我对精益有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或改进，它是一种理念，是所有员工的自律和自我激进的理念。项目不仅仅是解决一个子项目或者具体的事情，而是通过解决这些事情来带动所有员工的积极性和自主意识，把精益的思想贯穿整个公司。而且书中强调的去现场，其实也是改善问题的关键点。在我的理解中，去现场不仅仅是去车间一线，主要是总结一个思路。解决某个问题，一定要去问题发生的地方去研究，去观察原因，不能只是凭空找，要把问题解决到实处。
同时，要想做好精益，顾客导向的思想也是必然的。生产中要时刻考虑客户，然后才能发现生产中的所有问题，逐步解决。为了揭露我们经常忽略的问题。结合我最近诊断报告的工作，我也从金矿中得到了一些感悟。数据要真实可靠，要来源于实际。精益项目是为了真正解决问题。要改善就要自己动手，去现场观察，多听听一线工人的意见，多和生产班长沟通，把自己的诊断和实际结合起来。相信自己的数据，也要相信班长在现实中的体验。我们应该结合两者来看这个问题。
在接下来的工作中，我要有沃德的学习能力和自我提升能力，不断弥补自我思维的缺陷，把精益改善作为一种理念留在心中，不断培养。
关于金矿的思考2《金矿》这本书真的是一本好书。讲述了一个破产企业如何通过一系列精益管理扭亏为盈的故事。我看这本书的时候，就像看电影一样，整个故事都浮现在我的脑海里，通俗易懂，印象深刻。
书中详细描述了车主是如何操作和改进的，还有大量的数据、公式和图表分析。看完之后，我好像亲身参与了这次改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了，就是企业通过持续改进，用最少的资源创造尽可能多的价值，包括人力、设备、资金、物料、时间和空间，为客户提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。回顾我们公司，中烟么一直在推行5S和合理化建议持续改进，不也是为了减少浪费，提高利润吗？真的和书上说的不谋而合。这里所说的浪费不仅仅是指消耗品的浪费，还包括:生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费；多余库存的浪费；过度加工的浪费；多余处理的浪费；等待的浪费；多余运动的浪费；提供客户不需要的服务和产品的过程是浪费的。努力消除这些浪费现象是精益管理最重要的内容。而这本书就是教我们如何操作管理来消除这些浪费现象。例如，本书第三章提到的生产“节拍时间”是指在一定时间内，总的有效生产时间与客户需求数量的比值。
其作用是调控生产，防止阶段性浪费和不连续供应。通过节拍和生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。例如，当生产节拍长于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按照实际产能安排生产，会导致生产过剩，大量中间产品积压，库存成本上升，空间使用紧张。如果按照生产节奏来安排生产，会导致设备、劳动力闲置等现象，造成产能浪费。
当生产周期短于生产周期时，生产能力无法满足生产需求，进而会出现加班、提前安排生产、分段增加存储等问题。所以生产周期大于或小于生产节拍，都会对生产产生负面影响。第4章“标准化作业”的目的与我公司ISO标准相同，规定并实施作业过程、作业方法、作业条件，使之标准化，生产出质量规格统一的产品，减少生产波动，提高产品合格率。还有，第七章提到的“看板系统”和我们公司的KPI看板、待维护项目看板、其他信息展示板是一样的。
也就是可视化管理，一目了然，每个人都能看到公开透明的基本原则，尽可能让管理者的要求和意图让每个人都看得见，从而促进自主管理或自主控制。现场操作人员可以直观地展示自己的建议、成果和感受，并与领导和同事进行交流。提高工作效率，减少遗漏和错误。最后，第10章是“持续改进”，讲的是丰田如何通过改进实现零缺陷。我们公司不是在往这个方向发展吗？目前中烟么的所有员工都是改进高手，善于发现问题，善于解决问题。合理化建议和每个月的上课次数依然居高不下，证明大家的改进热情极高。还有我们的5S，基本能达到90分的5S标准。加强现场管理，持续改进是核心。现场管理是制造企业的根本，要盯紧市场，及时到现场。站点管理好了，企业才有基础竞争力，“基础竞争力+核心竞争力”才是企业的综合竞争力。具有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。因此，中国烟草莫迪是在正确的道路上，前进，前进，朝着我们的目标前进...
关于金矿的思考3《金矿》主要讲述了一个工厂如何运用精益思想和方法，从濒临倒闭的危机中转型为成功运营。所谓“事在人为”，成功也靠人，失败也靠人。这本书以人的问题为中心，描述了一个企业的领导者如何一方面处理总部和外部的政治问题，另一方面控制和培养他们的管理者，使他们共同为工厂和个人的发展而努力。
培养一个精益经理并不容易。书中的主角沃德就是一个例子。企业的负责人首先要会认识人，给人体验的机会。企业的上策是领导亲自参与培训一批管理人才，分配横向管理岗位，提高客户满意度，与被培训对象频繁沟通，检查改进绩效，按照PDCA(计划-实施-检查-处理)的科学方法进行学习和回顾，以求持续改进。作者的很多观点都值得我们不同行业、不同岗位的人去深入思考，作为我们未来行动的参考，要经常反思。首先，作为一名长城公司大家庭质保部的质检员，一开始，我狭隘地认为自己的工作就是写报告，向领导汇报。但是看完金矿二，我觉得作为质保部的一员，一定要去现场反映产品的根本问题，让我最真实的感受产品。就像客户投诉产品质量的时候，我们首先要做的就是分析故障零件，现场重现模拟场景。有时候我们找不到头绪，很多时候要现场咨询运营人员，因为他们是最了解产品的人，每天最有发言权。
书中还提到，詹金森在参观纽霍夫工厂的喷漆车间时，发现油漆中混入了大量灰尘，导致了成品的质量缺陷。纽霍夫的团队中没有人能解释其大规模返工的原因，但事实上，只要管理层与工人认真沟通，任何工人都可以告诉他，油漆罐盖上的灰尘是潜在的污染源。只有管理人员与涂装工程师和工人一起解决问题，涂装才能一次合格。这样才能让客户满意，才能创造更高的利润。文章还提到了一个比较重要的运动——红箱运动，它推动了沃德精益生产走向成功。沃德根据詹金森的要求，在每个生产单元旁边放置了红盒子。以前厂里的人都是把红盒子当垃圾箱，没有很好的利用，发挥了它的作用。这一次，管理团队每天都检查红盒子里的次品。在检查红盒子，仔细清点的时候，发现的第一个问题就是生产线的工人太过谨慎，把很多合格品当次品扔掉。这和我们公司的现状是一样的。生产线员工的质量要求总是高于质保部门，很多可以接受的不良品就当不良品扔掉了。红箱会后，第一件事就是对生产线现场判定的不良品进行二次判定，从中挑选部分合格品返回生产线进行组装，但是对合格品的二次判定造成了一定的工时浪费。最好的办法是做好生产线员工的培训，在主机上工作。
红箱运动之初，在讨论红箱中的缺陷产品时，沃德的管理团队只关注红箱，却对工人置之不理，这让精益顾问艾米看起来一反常态地愤怒。的确，我们在判断红盒子里的不合格品时，应该让生产线的员工参与进来，因为工人每天都要和这些零件打交道，他们比我们更清楚到底哪里出了问题。丰田方法的特点是，他们坚信客户的价值是由车间里的所有员工创造的，而不是由象牙塔里或销售展厅里的工程师创造的。所以一定要听听生产线员工的意见。而通过倡导改善，激发每个人解决问题的能量，每天都是。当人们对解决自己的问题感兴趣时，他们也会按照标准工作，因为他们明白标准是最好的工作方式。
运动员遵循严格的训练标准，因为他们每次都想发挥出最好的水平。直到那时，他们才真正参与进来。这也是TPS(丰田生产方式)的真正目标:让每个人都参与进来，让每一天的问题解决都带来每一天的创新，更进一步，创新为客户创造更多的价值，而这一切都让公司、员工和更广泛的社会受益，从而实现共同富裕。最后希望公司在吴总经理的带领下不断创新挑战，最终实现精益生产。
关于金矿的思考4《金矿》这本书讲述了一个破产的公司如何通过一系列精益管理扭亏为盈的故事。全书通过故事的形式，详细阐述了作者的父亲是如何进行精益改进和数据图表分析的。看完之后，感觉自己亲身参与了这次改革。
作者以小说的形式阐述了管理思想，充分展现了“贴近客户，对员工好，成本低，零缺陷”的精益制造文化。从书的第二章开始，作者展开了关于“生产浪费”的对话，引用丰田公司的七种浪费(生产过剩、等待、搬运、行走、库存、不必要的操作、不合格产品)来分析工厂目前的生产状况。指出要想有效率，就要让自己的产品价值最大化。就像书上说的，你要让客户觉得你的产品真的值得买。
针对生产过程中的各种浪费，作者父子采取了一系列精益管理措施，实施了以客户为导向、以需求为导向的准时制生产系统的管理手段。只有无效劳动(浪费)为零，工作比例才能接近100%，这才是效率的真正提升。丰田追求的是按需生产，要想让多余的生产力和需要的产量相匹配，就要控制好人员。精益管理坚持认为库存是不经济生产的“万恶之源”。因为不必要的库存，造成企业资金积压，资金成本增加。因此，企业需要把提高效率和降低成本结合起来，努力用少量人员只生产所需数量的产品；在效率上，一定要针对每个操作者和他们组织的生产线，每个环节都要改进，才能得到整体效果。
什么是精益管理？说白了，就是企业通过持续改进，用包括人力、设备、资金、物料、时间、空间等最少的资源，创造更多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。
回头看看我们公司，艾伦一直提倡的6s持续改进和合理化建议，不也是为了减少浪费，提高利润吗？
精益管理源于精益生产。个人认为精益管理不应该停留在纸面上。精益管理来源于生产，也应该回归生产。任何不以现场为基础的管理都是空谈。在《金矿》中，作者的父亲说“工厂是一座金矿，工厂的一线员工就是这座金矿里的金子”。就像精益管理的“以人为本”理念一样，我们在提出精益管理方案的过程中，需要与现场和现场操作人员相结合。
精益管理重在“以人为本”。对于企业来说，员工才是企业真正的财富。就像很多企业一开始会学习模仿丰田的精益管理理念，其实不然，丰田最吸引人的地方是丰田的员工文化。一个没有员工的企业，会是一些空荡荡的建筑，静止的机器。没有投入和产出，当然就没有利润。企业将不再是企业。员工的精神面貌和工作态度直接决定了企业的状态。凝聚力强，向心力大，是集团军作战，效果不是大家力量的叠加，而是指数级的增长。如何提高企业员工的凝聚力，应从问题入手，寻找解决方案，营造积极向上的文化氛围，充分发挥员工的智慧，而不是只为员工的双手付出。因此，企业可以:
1，吸引利益公平的人；
2.搭建员工展示自己的平台；
3.给普通员工成长的机会；
4.技术的探索；
从精益人的角度，书中给我印象最深的是“系统分析问题”，这也是一个系统IE需要掌握的基本原理。主人公的父亲从全面、系统的角度看待和分析问题，找出问题的原因，然后逐一击破。
加强管理，持续改进是核心。管理是企业的基础。企业管理好了，才有“基础竞争力”，“基础竞争力+核心竞争力”就是企业的综合竞争力。只有具备综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
作者在书中引用了丰田的很多管理理念，也正是因为丰田的生产管理经验，才形成了现有的精益管理理念。目前，艾伦公司的精益管理还处于初级阶段。通过《金矿》的学习，我认识并实现了未来精益管理部门的目标框架。书中涉及的价值流、库存、节拍时间、标准化作业、拉动式生产、看板系统、均衡生产也是我们精益管理部门的未来蓝图。
看完《金矿》，推荐一本弗雷迪的书。伯乐和迈克。伯乐父子写的《金矿》这本书。这是一本非常好的介绍精益管理的书，以小说的形式阐述了精益管理的理念，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益文化。看完这本书，你会收获良多！
通过阅读《金矿》这本书，我对精益生产有了进一步的了解。其中一个核心点就是，一切没有价值的工作都是浪费。想要高效，就要减少浪费，去掉一切可以去掉的“不必要”，实现价值最大化。
在工作中，我发现过去我们在做专项质检的时候，主要是通过呼叫原因或者简单的通过建立智能模型来提取录音，但是这两种方法提取的录音都会提取出无用的录音，流量代表可能会遗漏或者错误呼叫原因，智能系统的语料库可能会出现转录错误，导致样本不完整或者不准确。这部分提取出来的无用录音不仅浪费了系统资源，也浪费了质检员的工作时间。因此，我们
首先通过来电原因筛选出我们需要的录音，然后通过日常质检中收集到的有用语料进行建模。提取的录音经过双重筛选，节省了系统转录资源，节省了质检人员的工作时间，提高了特殊质检样本的准确性。
在生活中，很多地方也可以通过精益管理减少不必要的浪费。家里有两个阳台，洗衣机在后阳台，但是晾衣服最好的地方在前阳台(阳光充足)。这种安排无形中造成了不必要的处理和浪费。通过改进，把洗衣机搬到前阳台可以避免这种浪费，提高效率，减少不必要的麻烦。
通过读《金矿》，我明白了优秀就是“没有最好，只有更好”。只有不断改进，我们才能不断提高，追求更好！
《金矿》这本书第四章的题目是《标准化作业》。顾名思义，就是讲各种管理方法，各种改进成果固化形成标准，应用到生产线上就是“标准化作业”。俗话说“熟能生巧，巧工快”。标准化作业遵循的就是这个原则，但是面对多个品种的产品，规格和款式都不一样。如何才能保证每个员工都能熟练操作同一个动作/流程？
这本书带给我们三个步骤:
1，避免工人在生产中使用不同的程序/动作；
2.减少速度变化，消除那些不增加价值和扰乱生产程序/行动/节奏的行动；
3.形成一个操作顺序循环，也就是我们所说的“标准化操作”。one piece flow成功的秘诀在于第一步的实现，即避免各种操作程序/动作。
然后我们会介绍一些精益工具:产品族划分的概念，生产线扁平化的概念，都是为了总结归纳一些类似的产品，放到一条生产线上进行生产。此时，由于他们的产品结构和工艺流程相似，所以他们的操作动作/程序非常相似，为避免不同的动作/程序奠定了基础。
随后，我们将引入标准化物料配送和定点小盒配送模式，避免员工在线路中不必要的走动和搬运浪费，使其形成作业循环，减少作业单元中的异常动作。
书中将5S引入其中:整理、整顿、清扫、清洁、纪律；这叫小精益，因为它的前三个概念适用于所有生产管理环节。其中，X-Y逻辑理论还赋予了我们循环相关的逻辑概念和区分异常的能力；
书中反复强调，5S其实是一个通过标准化改进来改善流通体系的工具，用好这个工具非常重要。所以书中建议站点管理者要坚持把这个工具应用到站点管理中，努力到底，扎实做好。