张青林的鲁布革冲击波

鲁布革位于云南省和贵州省交界处，1981年6月，国家批准建设装机60万千万的鲁布革水电站。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，必须进行国际招标。1984年，经过各方面评标，最终确定日本大成公司中标，它的标价比我国企业标价低44%。2年后，日本大成公司承建工程按时完工，质量优良。

在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。

作为当年国家计委施工局局长的张青林，按照党中央和国务院领导的指示，多次派人员深入工程现场调查，自己也数次亲临现场了解情况。“现在来看，鲁布革带来了6个方面的冲击：一是对投资体制的冲击，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的工程，这不同于过去的基础设施建设只是单一讲投入。二是以国际公开招标的方式确定承包单位，冲击了我国原有计划分配任务的体制。三是冲击了原有的施工生产方式。原来的建设施工队伍接到任务后，拖家带口一起上，坛坛罐罐一块搬。而在鲁布革工程中，日本大成公司只出了30多人的项目管理层，全部作业人员是从中国水电十四局雇佣的500名工人。就是这样一个管理层与作业层在现场结合的模式，创出了高效率、低成本的工程施工管理特点。四是冲击了我国隧洞开挖设计生产方案。日本大成公司采用圆形断面一次开挖成型，而我国对于此类情况一直沿用多年的马蹄形开挖方式。两者相比，日本大成公司的生产方式使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量，节省开挖费228万元、混凝土1230万元，***计1458万元。这也是日本大成公司比中方报价低44%的一个重要原因。五是冲击了国有企业内部组织结构。过去的国有企业建制是局、处、施工队，无论多大的工程都是几个处对一个项目。遇到矛盾，还得上级来协调。建筑施工企业推行项目管理改革，正是从鲁布革经验开始的。六是冲击了原有施工企业形态，促使国有大型企业由劳务密集型转向技术密集型，向上游发展，提高在国际市场中的竞争力。鲁布革工程的经验告诉我们，只有管理层与劳务作业层分离才有这种可能。”张青林几乎不假思索，也不带停顿地一一道来。