怎么留住“意愿差、能力强”的员工？

导语：看电影《花木兰》给了我不少管理上的感悟：花木兰就是典型的“意愿差、能力强”的好员工。但管理者若不下点功夫，这样的好员工终究会离开。 真没想到，赵薇和陈坤的演绎能给我们一个不同以往的《花木兰》。本来是“唧唧复唧唧，木兰当户织”的民间故事，被放置在大魏国（指南北朝时的北魏）遭到柔然族人（公元4世纪末至6世纪中叶，继匈奴、鲜卑之后，活动于我国大漠南北和西北广大地区的古代民族）入侵的大背景下，文泰（陈坤饰）成了喜欢花木兰的王子拓跋宏（即后来历史上赫赫有名的魏孝文帝），花木兰则成了“一夫当关、万夫莫开”的神勇将领，成为大魏打败柔然人的民族英雄。 从管理的角度，一些企业家突然问到我这样一个问题：花木兰是个好员工吗？相比较“孙悟空是个好员工”这样的问题，他们觉得花木兰离他们的企业管理实际情况最近。这种“战之即来、来之能战、战无不胜”的好员工，企业家们更想要。问题也恰恰出在这，花木兰最终还是没有留在军营（当然，我们不能把原因停留在她是个女人上），好比有些好员工最终还是离开了原雇主，跳槽到了另外一家公司。企业家们特别想搞清楚，到底是什么让好员工们离开。 还是回到问题的出处《花木兰》。除了战场上的横刀立马外，电影《花木兰》中有两个镜头最引人注目。 第一个镜头：女扮男装替父从军。原本花木兰没有资格，也没有意愿去参军。但倔强的父亲非要保家卫国。花木兰一片孝心，深夜离家替父从军。从后来的战斗情况看，花木兰确实是一个具备能力的好战士，尽管不愿意打仗的意愿贯穿电影始终。 结论是：对于企业而言，如果能找到“意愿强、能力强”的好员工固然很好。但大多数情况下，企业家面临的情况是，要么是“意愿强、能力差”，要么是“意愿差、能力强”。花木兰在开始的时候就属于后者。针对这类员工，需要的不是一刀切，而是差异化。 如何让“意愿强、能力差”的员工成为好员工呢？答案是，不要说教，不要“画饼”，要给他们“降龙十八掌”。什么情况做什么，如何做，会遇到什么问题，怎么办等等可操作的工具和方法才是他们最需要的。这个时候如果和这些“意愿强、能力差”的员工谈“心态决定成败”，就有点对牛弹琴了。 如何让“意愿差、能力强”的员工成为好员工呢？答案是，要么选择“重赏之下必有勇夫、重压之下必有悍将”，通过动力和压力体系来解决“意愿差”情况下的行动问题，只要这些人行动起来，业绩就不是问题；要么直奔问题的核心，既然是意愿差，那么为什么意愿差，本源的需求到底是什么，正本清源，解决意愿问题。比如，花木兰在开始阶段不想去打仗（意愿差），因为她讨厌天天看到身边的战友死去（意愿差的原因），而文泰发现了这个问题，并告诉花木兰，不愿意打仗（意愿差）反而是害了身边的战友（这种意愿给团队造成的伤害），所以，想让战友更少地牺牲吗？请去打胜仗吧。只要像花木兰这样的好员工明白了这一点，她的工作结果就一定会非常好。 所以，对待花木兰这样的员工，如果你采用的仅仅是画大饼（造梦）、给压力（绩效考核）的传统管理方式，最后的结果可能就是他的离开。驴唇如果不对马嘴，你很难说是驴唇的问题，还是马嘴的问题，而最后的结果一定是双输。 硬碰硬不行，从领导力角度对症下药，才是治标又治本的关键。在第一领导力中心的6P领导力模型中，这类问题主要从P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P6（人力资本领导力）来解决，如果不能解决“花木兰”这类员工的愿景、战略和人力资本的激活与增值，好员工的离开就会是必然。 第二个镜头：在魏军被敌人大军围困又无援军的情况下，花木兰禁止战士单独行动营救被敌人俘虏的战友。柔然人对待魏军俘虏的办法很残酷，把他们放在魏军眼前用皮鞭抽打，其中还包括与花木兰从小一起长大的小虎（房祖名饰），这种情况下，心如刀割的花木兰仍然不允许战士冒险营救，她说，自己要对活着的战友的生命负责（原则）。 这种情况与企业中发生的一些“原则和业绩到底选择哪一个”的问题很像。从情感的角度，救小虎应该天经地义，也符合道义。但花木兰却选择了坚守大原则：为活着的战友的生命负责。在花木兰看来，救小虎是应该的，但不能以牺牲团队战友的生命为代价，这才是最大的道义、最大的原则。 在管理中也一样，比如一个曾经业绩显赫的好员工，和一位普通员工***同违反了企业的管理制度，这种情况下，你如何处理这位好员工，又如何处理这位普通员工呢？大多数情况下，处理普通员工非常简单，往往你会说“按制度处理”，但问题是，对于那位好员工呢？有多少管理者在处理类似情况的时候，下意识地采用了“法外开恩、区别对待、念及旧情、将功补过”的处理办法，而且他们甚至还认为自己的方式是基于道义的，是比呆板的制度更合理的一种管理方式。 然而，让他们没想到的是，这种良好的愿望最后往往是沉重的打击。原则在管理者的执法尺度上被一点点破坏，表面的道义（好比花木兰的下属，因为道义和情感去救被俘的战友）代替不了真正的道义和原则（花木兰选择了坚守原则：为活着的战友的生命负责）。如果好员工看到管理者总是拿“小道义”来替代“大原则”，或许情感上他们会理解，但做企业却丝毫不能靠情感实现基业长青。而让好员工可以忠诚于企业的，也不是情感本身。要想留住花木兰这样的员工，“大义”（原则）必须重于“小义”（情感），因为梅花香自苦寒来。 在第一领导力中心的6P领导力模型中，这类问题属于P3（原则领导力）、P4（绩效领导力）、P5（软权力领导力）的范畴。绩效无疑是企业的立身之本，没有业绩，生存都成问题；原则是企业业绩持续的保障。“成也萧何，败也萧何”的故事已经在很多中国公司重复上演。如果在“能人”和“原则”问题上总是选择“能人”的话，“原则”给予企业的“报复”也是毁灭性的。同时，与硬权力相比，软权力的管理力量更强大，它和职位无关，和权力大小无关，但对好员工的影响却是潜移默化的。领导者对于原则和业绩的身体力行，就是最好的软权力领导力。 花木兰毕竟是故事，但“好员工为什么离开你”却是我们不得不面对和解决的现实问题。 摘自《好员工为什么会离开你》，作者：沈小滨 杨继刚，出版社：凤凰出版社。原题目：《花木兰是个好员工吗》，有删节。