卓有成效的管理者——读书摘抄
《卓有成效的管理者》
作者，彼得·德鲁克(1909——2005)。被誉为管理学科开创者，现代管理学之父。
满分10分，我会给这本书打9.5分。经典书籍，确实不错，受益匪浅！
以下是我的一些读书摘抄。
即知识工作者，有别于体力工作者。对于“体力工作”而言，我们所重视的效率，即把事情做对，而不是做对的事情。关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度。我们却无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者，本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者并不产生本身具有效用的产品，因此知识工作者，必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。
在主管人员中，也有很多人不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已或者只是“ 监工 ”而已。同样地，任何一位做决策的人，其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限，甚至于他的职能或他的大名不见于组织系统里，办公室连专用电话也没有，但他确实也是一位管理者。
1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
在卡尔松教授的研究中，即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且所花的时间往往并不产生任何效益。
2.管理者往往被迫忙于"日常运作"，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个"组织"之中。
?只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓"旁系人士"，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
4.管理者是身处一个组织的"内部"，受到组织的局限。
每一位管理者，通常总以为组织内部的事才是他最密切相关的现实，他不能亲身体验外部事务的变迁，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。因此， 对这种转变，必须要有所觉察。
我们必须学会这么一种建立组织的方式： 若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是， 学会善用那些专精于某一领域的人。
卓有成效的管理者有一个***同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下5个习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方? ——时间管理
2.有效的管理者重视对外界的贡献 。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
3.有效的管理者善于利用长处， 包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
4 .有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 即，要事第一。
5.有效的管理者必须善于做有效的决策。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。
“记录时间、管理时间、统一安排时间”， 这三个步骤，是管理者有效性的基础。
时间是一项限制因素。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。人事决策都是费时的决策。
一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。即，
1. 记录时间。
事实上许多管理者都备有一本小册子，且必须在处理某一工作的"当时"立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
2.?要做有系统的时间管理 。先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
第二个该问的问题是："时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
第三，还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的。
1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2.人员过多，也常造成时间浪费。
3.另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。”
我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。
一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。虽然也有例外——有些特别的组织，设立的目的就在开会。但原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。
4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。 时间分割成许多段，等于没有时间。 所以，时间管理的最后一步，应该是 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
eg：有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。“召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，则不排固定的工作。”
“以90分钟为一个单元。”
一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少"自由时间"，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面： （1）自己的工作 ，包括工作内容、工作水准及其影响；（ 2）自己与他人的关系 ，包括对上司、对同事和对下属；（3） 各项管理手段的运用 ，例如会议或报告等。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
提出"我能做出什么贡献"的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。管理者如果不自问"我可以做出什么贡献"，他在工作中就不会有远大的目标。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面： 直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
知识工作者并不生产"实物"，他生产的是构想、信息和观念。
如果愿以贡献为目标，就必须使自己的"产品"——即他的知识能为别人所用。
在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系。
有效的人际关系，有四项基本要求： 互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
有效的管理者会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。
他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。
重视贡献，就是重视有效性。
用人所长，不要求样样精通，不要求是个“完人”。
林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个"完人"
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓"样样皆通"，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
某人不称职，只是不称'此'职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。
如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。
若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。
所谓"别人不让我干"，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧 。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事均免不了有限制）， 也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来 。
重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。
多问"此人能做些什么"，而不必问"此人不能做些什么。
有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的"整块时间”。每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。
一事无成甚至很吃力的原因：
1.他们低估了完成一件任务所需的时间
2.一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
3.一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件。
如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。
每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。”
先后次序考虑——哪些事重要的事
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
?重将来而不重过去；
?重视机会，不能只看到困难；
?选择自己的方向，而不盲从；
?目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。
在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为"经常性质”
一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法.
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合"错误的边界条件"的决策更加误事”.
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果.
“所谓选择，通常不是"是"与"非"间的选择，最多只是"大概是对的"与"也许是错的"之间的选择”
有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。