管理学案例分析

这一事件对李强产生了负激励的效果，因为他有不公平的感觉。

用亚当斯的公平理论可以解释：公平理论中重要的一点是员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。

横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。

在这个案例中，李强通过比较发现自己的“获得/付出”远低于别人的“获得/付出”，所以他出现了不公平感。

宫主任的解释没有解决李强的不公平感，因为他只是说明了给与那个新编程分析员高工资的原因，也就是说为了招聘新员工而考虑新员工的公平感（与市场价格比的公平感）。而对于新的绩效评估后的提薪，一方面只是画了一个饼而已，另外，无论如何加薪，他的标准还是原来的标准，做好了加薪本来就是应该的。

李强可以有很多应对措施：

1、如果编程员市场紧俏，那么他完全可以考虑另外寻找工作，按他的资历完全可以拿到更高的薪水。当然这里还好考虑其他的因素，如企业的成长性、工作的稳定性、升职的空间、企业文化、上班距离等。如果综合考虑下来，还是决定留下来，那么应考虑其他措施了；

2、继续更努力地工作，期望升职或得到更高的工资；

3、用巧妙地方法让老板知道你的不公平感，但有不致于影响到你的形象；

4、抛弃一切需求，无欲则钢嘛。一切激励措施皆是对应于需求而出，没有了需求就不必谈公平不公平了啊。

对于公司而言，激励好并留住亨利这种老员工的当务之急的，因为人才是第一资源，这些老员工的激励不当或流失将比召不到新员工更可怕.激励不当不仅会影响老员工的工作态度，还会影响到周边的其他员工，如果这类员工流失，那将更可怕，变成了为其他公司无偿培养人才了，说明企业的绩效体制出现了重大问题。具体措施可以如下：

1、通过规范工资体系，使以李强为代表的老员工能享受到高于新员工很多的工资。

2、优化薪资绩效体系，使工作业绩突出的老员工能得到高于新员工的奖励工资而无能力的员工，无论是老员工还是新员工都不能拿到高奖励。

3、采用激励因素奖励法（初帖写错了），给于老员工更高的荣誉和地位，以及福利待遇，如经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等等

4、根据资历和贡献建立关键人才成长通道，让老员工看到自己比新员工更多的成长空间和成长速度。当然，这也是给老员工画了一个更大的饼。

我补充一些双因素理论的说明啊（当然这也和需求层次有关）：

双因素理论是管理心理学家赫兹伯格教授提出来的，也就是激励和保健因素理论。

对于李强这类已经满足温饱的人而言（按马斯洛的说法就是，已经满足生理、安全等低层次需求的人），工资收入属于双因素理论中的保健因素。也就是说李强的收入低给李强产生了不满意，即使给与李强更高的工资，最多只能消除李强的不满意，而不能实现满意的效果（激励效果）。

所以根据双因素理论，要实现对李强的激励，必须启动属于激励因素的各类措施，措施应该都和高层次需求相关，按马斯洛的说法应该和社交、受尊重、自我实现的需求有关。那么我在第三条建议中提到的经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等激励措施就会使李强感到满意而起到激励作用。

/question/101800265.html?si=5 这是原著，我借来这的。本意只是帮一下你而已。如果你觉得还可以的话，请到原著那赞一句吧！