幸存了两次的汽车工厂(6)
1983?年份？3?6月，丰田与通用签署协议，在加州成立新的联合汽车制造公司，共同生产通用雪佛兰Nova品牌的新车，由雪佛兰销售网络分销。NUMMI？它有自己的董事会，一半成员，总裁和关键管理人员由丰田任命。
丰田汽车工业的丰田英治社长与通用汽车的史密斯董事长签署了合作备忘录，1983。
根据两家公司的协议:3亿美元的注册资本一半，通用汽车提供的工厂价值1.3亿美元，所以只需要2000万美元；投资包括建设一个车身冲压工厂和工厂的改造。配套部分一半在美国制造，另一半包括发动机和传动系统将从日本进口。新工厂需要3000名工人，零部件可以在美国和日本创造9000个就业岗位。
利润也对半分，但通用汽车为每辆车向丰田支付2.5%的知识产权费。
这笔交易也给通用汽车带来了一些好处。据估计，通用汽车独立投资15亿美元开发一条新生产线需要三年时间。丰田的制造技术和程序可以降低一般的整体组装成本。
新的联合汽车制造公司的特别之处在于它是两个竞争者之间的合作。这两家合资企业是当时汽车行业的两大巨头。有人评价说:“虽然父母关系很好，但新联合汽车制造公司是个先天不足的苦孩子。通用汽车拿出了两年前倒闭的最差的工厂设备，而丰田则投入1亿美元招聘因原厂关闭而失业的工人。一群老兵从1984开始生产。”
《天下》杂志报道:通用和丰田合资的消息传出后，美国舆论界议论纷纷，汽车行业群情激愤，指责两大巨头联手违反了美国反垄断法的规定。
由于担心反垄断和不公平竞争，这家特殊的合资企业还吸引了美国美国联邦贸易委员会的调查，而另外两家美国汽车巨头福特和克莱斯勒在美国政府起诉通用和丰田。
艾科卡是反对派中声音最大的。他指责通用和丰田试图垄断小型车市场，严重危及其他车企的生存，违反了美国的反垄断法。他说:“通用和丰田联手是非常糟糕的。他们将成为世界上最强大的汽车联盟，并将对美国汽车市场产生严重的长期影响。两大汽车巨头一旦联手，将掌握全球25%的汽车市场。”为了获得美国公众的支持，他还在电视上发表演讲，一脸怨恨地出现在屏幕上:“通用汽车公司和日本丰田公司的勾结将大大减少美国工人的就业机会！”
福特董事长卡德维尔(Cadville)表示，“是的，日本人重新雇佣了一些通用汽车的工人。但是，日本工厂一直都在努力用最少的人力争取最高的效率。如果日本工厂越来越多，我们的文明生活就毁了！”
艾科卡把本田拖出去诽谤，指责日本人种族歧视严重，因为本田在俄亥俄州马里斯维尔建厂时，宣布只接受方圆？30?方圆几英里内居民的申请。"其实本田当时只是担心申请人太多，但艾科卡一口咬定:"这个距离是不是又延长了？5?迈尔斯，是哥伦布犹太人区。日本人的目的真的是一目了然！"
躺下！可惜本田汽车工厂的黑人员工真的只占？3%，为了避免种族主义的麻烦，本田宗一郎迅速下令提高非白人工人的就业比例。
一些经济学家甚至认为，如果一家新公司创造了一个就业机会，其他地方就会失去两个就业机会。他们从一个假设中推断，通用和丰田合作的新车一半的零部件将由美国工人制造，而其他美国汽车公司90%的零部件将由美国工人制造。如果新的美亚混动车卖出一辆，抢了其他美国车的生意，其他公司的两个汽车工人可能会失业。
围攻持续了一年多，丰田英治不得不主持记者招待会。他认为:“就实力而言，美国汽车制造商仍然远远超过日本制造商，美国三大汽车公司的实力仍然极其强大。据《幸福》杂志报道，丰田已经成为仅次于通用和福特的全球第三大汽车制造公司，但是从数字上可以看出，丰田和之前的差距非常大。就连几年前差点破产的克莱斯勒，1984？2008年的利润也比丰田多很多。”
通用汽车董事长罗杰·史密斯(Roger smith)几乎“筋疲力尽”，甚至有亲朋好友指责他把小型车的开发工作交给了日本人。在压力下，他开出了优厚的条件，与克莱斯勒达成庭外和解。艾科卡得到了好处，默默撤诉(他也不得不撤诉，因为克莱斯勒和三菱汽车也成立了合资公司)。
接下来发生的事情是一个历史性的巧合:通用和丰田、克莱斯勒和三菱两家合资企业的工厂，最终成为了新能源汽车公司的工厂。
2017，媒体报道美国Rivian汽车收购了伊利诺伊州诺姆的一家工厂。三菱和克莱斯勒在1985合资建立了这个工厂，占地500亩，产能约25万辆。克莱斯勒退出后，该工厂是三菱的全资子公司，负责欧蓝德的生产。2015三菱宣布关闭工厂。
Rivian汽车，总部位于美国底特律，2019开始造车。同时，Rivian将获得州政府6.5438亿+0万美元的拨款和5年的减税。媒体认为，Rivian的策略与特斯拉类似。
美国美国联邦贸易委员会最终批准了通用和丰田的合资项目，但将产量限制在不超过25万辆，合资期限最多为65，438+02年。这些限制直到1993才解除。
十四
丰田章一郎任命了丰田达郎？NUMMI？第一任总统。
丰田达郎在美国受教育，能说一口流利的英语，熟悉美国的风俗习惯，在丰田的销售部门工作过很长时间，善于与人打交道。
丰田达郎
新的联合汽车公司一成立，UAW就要求丰田雇用弗里蒙特公司的原？5000名员工。
丰田达郎自然很不情愿，但丰田达郎知道UAW是强大的，他不希望丰田不稳定就和它发生正面冲突。他深思熟虑后向丰田总部报告，弗里蒙特的原工人因工厂关闭而失业，他们都渴望得到工作。如果处理得当，雇用他们将为丰田赢得声誉，并节省大量培训费用。毕竟这些工人都有多年汽车制造的工作经验。
经过慎重研究，丰田章一郎授权丰田达郎全权处理此事，但要求他每走一步都要向总部汇报，并反复叮嘱他要处理好与工会的关系。
丰田英治也害怕丰田达郎不能完全理解总部的意图，多次到加州去讲课。
日本人一直有足够的耐心。丰田达郎摆出打持久战的架势，说原来的工人大部分可以再就业，但工会要充分尊重日本管理层，让日本人来考核选拔工人。他暗示的很清楚？NUMMI？不接受工人运动的领袖，因为完全的“服从”是丰田式生产模式成功的关键。
为了成千上万工人的工作，UAW被迫同意了丰田达郎的所有条件。
真正的选拔过程远没有工会预期的那么苛刻，甚至一些老工人也接受了，除了弗里蒙特之前闹事的领导，虽然他们当中有很多年轻有技术的人。看来丰田最看重的就是“服从”。
招聘工作完成后，企业会给每个工人发放一份公司的工作代码。这部法典在颁布之前，已经过大野泰一等专家的反复审议。NUMMI？准则* * *有七个基本原则:
1，改进，持续改进，永无止境的追求完美。
2.看板，通过？JIT？(准时制生产模式、无库存生产模式、零库存、一流或超市生产模式)节约成本。
3.充分发挥人的潜力。
4.建立雇主和雇员之间的相互信任。
5.发扬团结精神，实现团队效应。
6.将所有员工视为合作伙伴。
7.公司为所有员工提供稳定的生活。
在NUMMI，丰田的经理们没有专门的停车位，也没有专门的餐厅，工人们在餐厅排队吃饭。这甚至让注重“平等”的美国人感到惊讶，因为通用的高层管理人员享有相应的特权。丰田达郎的意图是通过这样具体的“小事”向员工证明:工人和管理者在吗？NUMMI？得到同样的尊重。这一举措确实赢得了工人们的青睐。
由于担心美国工人不愿意为日本人工作，国内等级分明的日本经理对工人也相对温和。但一旦到了车间，要求就相当严格:工人们像丰田的家工厂一样分组工作，由在丰田受训的美国工人担任组长进行协调。
1984 12 10，一辆淡黄色的雪佛兰Nova开启流水线，新联合汽车公司正式投产。原来的一号车是明亮的金属蓝，但是喷涂工艺有问题，所以改成了“朦胧”的浅黄色。
工会代表乔尔·史密斯(Joel Smith)在下线仪式上发言:“丰田的先生们，同事们和工会伙伴们，今天是历史性的一天——我们的第一辆汽车下线，今天也是新征程的起点，是员工和管理层的新起点。长期以来，我们被引入歧途，被批判，名声不好。他们说我们造的车太差，是可怜的美国工人！”
“在NUMMI，怎么样？我们谈论生产好车，我们只生产高质量的汽车。丰田先生，请向我们的日本朋友转达我们的挑战。我们的目标是生产世界上质量最好的汽车。谢谢大家！”
NUMMI从此走上了辉煌的发展道路。这家工厂在25年的历史中生产了800万辆高质量的汽车。以每百辆车的缺陷产品数量来衡量，NUMMI的表现在美国是最好的，与日本生产的卡罗拉质量相当。合资公司生产的“雪佛兰新星”成本远低于福特和克莱斯勒生产的美国同类车型，在汽车行业引起轰动。
十五
美国生活(这个？美国人？Life)是国家电台的一档节目，每周一小时，由艾拉·格拉斯主持。2010播出弗里蒙特工厂合资的节目。我们以前引用过它的内容。在本期节目的后半部分，我们讲了弗里蒙特工厂合资后的故事。
员工们谈到了丰田生产模式的一个小细节——照明线。
弗兰克·朗菲特:通用汽车的每个人都知道的一个基本原则，这条线永远不会停止。永不停止。
如果有人心脏病发作，赶紧把他搬走，不要干扰生产线的运转。
里克·马德里:我看见一个人掉进了坑里。他们没有停下来。
杰弗里·里克:？在通用？停线是犯罪，违反了至少十条军规。
李小龙:？你发现有问题，你就停止排队，你就会被解雇。
弗兰克·朗菲特:在通用汽车工作多年的经理厄尼·谢弗解释了原因。理论依据是工人不想工作，一旦停线就是他们的自由休息时间，可以坐下来打牌或者做其他事情，所以不想给他们停线的权利。
在小说《摩城》中，亚瑟·哈利描述了停线的情形:(一个坏男孩把螺丝放进了传动链)“大约十秒钟，空气中一片寂静。……?然后发生了暴乱。铃铃敲响了警钟。紧急的声音来自前方的流水线。每隔一段时间，工厂深处的某个地方，就会传来警报声，一眨眼的工夫，警报声越来越大，越传越近。”
“在刹车的时间里，700名工人完全处于闲置状态，他们等待着装配线再次启动。”
”警报汽笛声越来越近，越来越响。流水线旁一条宽阔的过道上，站着的人——行政人员、保管员、联络官等人员——个个行色匆匆。其他的工厂用车——叉车、卡车和经理用车——都停在旁边。只见一辆黄色货车，闪着红色警示牌，在厂房里急转弯，突然出现。这是一个修理队，三个人一组，有修理工具和焊接设备。一个是一只脚贴着地板开车；另外两个挂在车上，靠后面的电焊管撑着。前方流水线上，一名工头举手示意指出事故地点。汽车慢了下来，然后刹车停了。抢修人员慌忙跳下车。”
“无论哪个汽车总装厂，流水线都不按预定计划停止运行，这是紧急情况，仅次于火灾。流水线上每一分钟的生产损失，就相当于每一分钟的工资损失，管理费损失，工厂费用损失，这些都是无法弥补的。换句话说，装配线运行时，大约每50秒钟就生产一辆汽车。如果不按计划停止运行，那么同样的时间就等于损失了一辆新车的总成本。”
.....重启流水线花了四分五十五秒。“这等于赔了五辆半车，也就是六千多块钱。”
在弗里蒙特NUMMI工厂的生产线上，工人们看到了丰田对这一问题的解决方案。这是一根细尼龙绳挂在流水线上的挂钩上，说明日本造车的方式与众不同。这是安全灯线。
当准备建造NUMMI时，通用汽车公司的人员质疑安装“照明”系统是否明智。"你打算给工人停止生产线的权利吗？"丰田回答:“不是，我们给了他们停止生产线的义务。只要他们发现问题。”
厄尔·弗格森:这是照明线。如果你拉这根绳子，生产线就会停止。此处红灯将亮起，该位置将在屏幕上显示为关闭。
弗兰克·朗菲尔德:它还播放令人惊讶的欢快音乐。组长马上就到了。他们试图纠正这个问题。通常，他们可以在不停产的情况下快速解决问题。但如果找不到原因，生产线已经停了。
在《丰田的故事》中，野口说:他采访了丰田肯塔基工厂的一位老工人保罗·布里奇。他有过一次“开灯”的经历，15小时后故障排除。事情发生后，一个日本干部告诉他:明天他一上班就去工厂办公室。他感到不安，几乎一夜没睡好。
在工厂办公室里，总经理fujio cho接待了他。藤尾町首先向他鞠躬致谢。“希望你以后继续帮助我们。”
保罗·布里奇感动得流下了眼泪。
十六
约翰·舒克在丰田汽车公司工作了将近1年。在丰田总部工作时，他是丰田在日本的第一位美国人卡乔(经理)，并参与了NUMMI的筹备工作。他在麻省理工学院斯隆管理评论2010发表了《丰田的秘密:A3报告》。他认为我们应该从改变人们做事的方式开始，而不是从改变他们的思维方式开始。“让自己的思维方式适应新的思维方式，比让自己的思维方式适应新的思维方式更容易。”丰田生产模式被认为是“精益思维”，但很难改变人们的思维模式。
“NUMMI的工作经历让我明白了一个改变文化的有力方法，那就是改变文化首先不是改变人们的思维，而是改变人们的行为，也就是他们所做的事情。如果我们想改变企业文化，我们必须明确我们想做什么，如何做事，以及我们希望从对方身上采取什么行动，提供培训并在工作中付诸实践，文化就会相应改变。”
“是什么改变了NUMMI的文化？它不是一个“员工参与”或“学习型组织”甚至“文化”的抽象概念。改变文化是为员工提供帮助他们成功完成工作的方法，向员工解释他们的工作是什么，并提供培训和工具，以便他们能够成功完成工作。”
“起初，丰田担心将其生产体系中最核心的部分，即培训员工的方法，移植到像弗里蒙特工厂这样糟糕的工作场所。丰田很担心，想知道，口碑这么差的员工队伍，如何支撑公司，建立一流的产品质量？这些工人将如何接受团队合作的理念，并在自己身上实践这一理念？”
“结果表明‘麻烦制造者’员工并不是问题的根源。NUMMI工人不仅接受了丰田体制，而且还热情地投身于TPS的实施。以前旷工率往往在20%以上，后来稳定在2%。原来的产品质量是通用汽车体系中最差的，而NUMMI投产后，仅用了一年时间，其产品质量就成为通用汽车体系中最好的。这一切都是同一群工人干的，包括那些爱找麻烦的。唯一改变的是生产和管理制度，或者某种程度上是公司文化。”
“人们经常问我，是什么激励日本的丰田员工如此敬业？在我看来，一个很重要的因素是员工的归属感。我们来问一个有趣的问题，‘公司和员工之间良好关系的本质是什么？’在丰田或NUMMI，公司对员工的承诺非常明确。与公开的传言相反，即使是日本的丰田也没有给员工提供铁饭碗。没有哪个雇主能保证给员工一个铁饭碗。雇主能做的，也是丰田实际做的，就是发表声明:‘公司最后的选择就是解雇员工’。公司只有在走投无路的时候才会考虑裁员。有了这样的政策，公司和员工之间才能建立真正的信任，员工才会有建立主人翁意识的动力。在NUMMI，这种政策被称为相互信任。
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丰田在NUMMI的管理方法
“在NUMMI早期，有一场关于基本人事政策的辩论，这场辩论不为外界所知，但却激烈而有趣。NUMMI人认为，生产线的直接主管应该参与本部门的员工招聘，即要求他们承担责任，同时赋予他们权利。NUMMI的美国高管和丰田在NUMMI的常驻员工都认同这一观点。”
然而，日本总部的高级人事经理强烈反对这种观点。这件事不代表日美观点的不同，也不代表丰田和通用的观点不同，而是NUMMI内部日美管理者和丰田总部的观点不同。当我第一次从NUMMI的朋友那里听说这件事时，我立即从他们单方面的叙述中同意了他们的观点，因为他们的计划似乎是正确的。”
“当我与丰田日本总部的高级经理交谈时，我发现这件事比我最初的理解要深刻和复杂得多，它反映了公司-员工关系的核心问题。”
“在丰田，员工的直接上司无权雇佣或解雇员工。公司会支持每一个员工，保护他们不被一个无聊又鲁莽的老板不公平对待。劳动者是公司雇佣的，不是公司的员工，只是碰巧是他主管的个人。人事权是公司人事部门的权力，不是其他部门经理的权力。员工需要在公司有安全感。有了安全感，他们可以自由地支持并积极参与持续改进。那么，即使持续改进恰好导致同样工作量的人更少，也没有人会因为自己是公司的员工而担心自己的职位会受到威胁。"
“生产主管参与招聘面试被认为是违反三权分立的基本理念，会向新员工传递一个信息:他们的雇佣关系是他们自己与直接主管的关系。无论这些信息多么微妙。”
“最后，我同意日本同事的观点。但是，最终的决定权还是留给加州当地的管理层。”
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