从美团模式偷学分形创新
“对绝大多数企业，破坏性创新知识一次性的偶发事件。如果你不能把过去的成功抽象为方法论、工具、理论，下次你就不能主动去应用。”——克里斯坦森
毫无疑问，美团是一个奇怪的公司，它进入到许多看似不相关的领域，却总能在这些巨头林立的领域后来居上。
美团成立于2010年，2018年9月再香港上市，市值510亿美元，超越小米和京东，成为仅次于BAT的第四大胡来我公司。
更罕见的是，对于大多数企业，破坏或者颠覆或者创新，只是一次性的偶发事件。但美团一次又一次的折腾，后来的业务总会取代，替代原有的主营业务。
克里斯坦森在《创业者的解答》中说，顶级CEO有一项长期责任：领导开发一项我们称之为破坏性创新引擎的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。
这本书写于大概2000年左右，当时他说，还没有任何一家企业打造出永不熄灭的破坏性创新引擎。
我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。
剖析美团的文章如天女散花，此文并不是其中一朵。讲美团的故事不是我的目的，我要做的是借假修真，借由美团这个例子，把商业创新的一个核心点提出来，回答一个问题：一个企业到了一定体量后，能不能实现一次又一次由内而外的创新？
红杉资本创始人莫里茨讲过一句话：“一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。”
这句话固然夸张，但对其创业早期重要性的描述是非常重要的。美团的打法形成于哪个业务？团购，这是美团的第一个业务，它所引发的千团大战也几乎是中国互联网领域最惨烈的一场大战，因此，想了解美团的核心竞争力，还要从那时候说起。
千团大战中，美团不是做的最早的，更不是融资最多的，为什么只有它赢了？我会用创新，战略，竞争这三个关键词来回答这个问题。
王兴不是一个兴趣型创业者。2005年他的第一个创业项目校内网上线之后，他尝试了近10个方向，平均每2个月试1个项目，最后才选定校内网。
做团购也是这样，2010年创办美团的时候，王兴并不算互联网界鼎鼎有名的大人物，他的第一考量，居然是如何跟阿里错开。这说明，在打这场仗之前，他已经想好一定要找到自己跟巨头不一样的定位。这种思维下的创业选择是他成功的关键一步。
为什么选团购？美团联合创始人王慧文发现了一个理论，也就是AB分类法，有经验的人一听就会有醍醐灌顶的感觉：
“整个互联网其实可以分成两类，一类是供给和履约在线上的，比如腾讯、百度；另外一类是供给和履约在线下的，比如阿里。”
想要在阿里存在的电商领域耕耘，通常人们会想到在垂直的行业里细分。但美团的视角不同，他认为电商可以再分为实物电商和生活服务电商，阿里只做实物电商，没有做生活服务电商。这是一个与众不同的视角！
我认为从这个角度上看到市场机会，是一个重大的边界突破，在原有电商巨头垄断到天的地方，他另辟蹊径，指出还有一个很大的区域是生活服务电商。
生活服务是非标商品，需要细节运营，是毛利率极低的苦活、脏活，往往是巨头们看不上眼的业务，但其实市场足够大。王兴对宏观数据非常有掌握，他知道2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，而美团恰好做的是第三产业，是服务业的电子商务。
生活服务领域又可横切一刀，一类是异地生活服务，比如携程；另外一类是本地生活服务。美团把自己的主战场聚焦到本地生活服务里。
美团在跟携程的战争中后来居上，最重要的原因正是因为这横切的一刀。携程的用户对象主要是去到异地的商旅人群，而美团则看到，特别在低端城市，低端酒店里边，有接近一半人群是在本地住宿的。这个定位就避开了携程、去哪儿、艺龙等对手们，在杀入酒旅行业的两年里，美团酒旅的间夜数已经等于所有携程系的总和。
在创业初期选择错位竞争，是美团活下来并且做大的关键点。事实也证明，大多数做实物团购的网站不是被美团打死的，而是被淘宝的聚划算拖死的。
在一片红海中找出本地生活服务团购这片蓝海，错开跟巨头的竞争，这就叫创新驱动的增长战略。
创新定位后，接下来讲其落地的战略。
100多年以前，熊彼特对创新方法论的定义是：对原有经济结构中基本要素的重新组合。其中有两个关键步骤，第一个，从经济体拆出足够小颗粒度的基本要素；第二，用不同的方式进行组合。做战略的第一步就是找到最关键的“一”，即元起点，围绕“一”来组合所有其他要素。这个元起点有且只能有一个。
照这个方法论，电商的基本要素有三：需求侧，供给侧和连接端，可以分别表述为人、货、场。
美团和阿里最终想占据的当然都是场、流量、超级平台，但场是结果，需要从人和货着手才可能建立。美团和阿里的巨大不同，在于它们找到的那个“一”不一样。
阿里的“一”是什么？商家。这写在它的使命里——“让天下没有难做的生意”。阿里为什么成功？它的商业模型一直围绕它的使命，战略后面的组织全部围绕这个来打。
美团的“一”则是消费者，这是它的战略破局点。它的使命里写到，“we help people eat better,live better”王兴本人也讲过：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。”
《好战略、坏战略》这本书里对我影响最大的一句话说：“战略就是杠杠作用。什么叫杠杠？找到一个支点，拉长了之后把有限的资源通过杠杠全部压到这里，解决核心问题”。
美团的“消费者第一”战略确定后，也意味着其他诱惑相对容易破除了。
2011年千团大战最疯狂的时候，各家都在打广告大战，团宝网投了5.5亿广告费，糯米2亿，大众点评号称3-4亿广告费。相比之下，美团只有A轮的1200万美元。
想投广告怕没钱，不投广告又怕死。当时，王兴在踌躇是否跟进广告之际去请教前阿里巴巴COO关明生，关明生给他一个关键性的意见：“面向商家也就是B端的广告是没用的，商家端的广告投放再多，也不如有执行力的线下队伍好用；而对于消费者端，阿里的经验是线上的广告性价比要远远大于线下。”
这两句话，就是回到本质点去思考，如果消费者第一，那么线上广告笔线下好，如果商家第二，那么地推团队比广告效果好。
到了2014年，中国团购网站仅存176家，死亡率96.5%，避免了烧无谓的钱，在寒冬的时候美团现金流很好。
好模式都有一个特征，叫做增强回路，它的句式是“越什么就越什么”，我们也可以把它叫做增长飞轮。双边市场就是好的增长飞轮句式，消费者越多商家越多，商家越多消费者就越多。但要记得，在这中间有一个阈值效应，“必须超过某个阈值后才能进入到正循环，在它达到阈值之前就要投入，投入，投入”。
下一个问题来了，飞轮效应一般来讲至少3个轮，但其中引擎轮一般只有一个，假如把你所有的钱平均投到3个轮上，让每个轮增长30%，不如把所有的资源砸到一个轮上，砸到100%，让它转起来，而且只要一个轮能转起来，它就能带动另外的轮。
由于美团的元起点选择了消费者，它大的增长飞轮就是消费者第一。那么，美团用什么推动“消费者第一”这个增长飞轮呢？
具体来说就是三高三低：高科技低毛利——>高效率低成本——>高品质低价格。即，消费者永远喜欢低价格、高品质——>这在运营商就要求高效率、低成本、如何提高效率？——>答案就是高科技。迄今为止，美团的研发费是收入的10%以上。
回顾美团团购成功的关键要素，在需求侧它抓住消费者第一，采用的战术是全力做移动互联网；供给侧抓住商家第二，战术点是地推团队的三高三低打法；第三，用的战术是高科技。而这几件事情基本上是它在2010年，2011年，2012年想清楚的。
战略在前，竞争在后，王兴是如何打一场商战的？这一部分有三个关键词：抓住大众市场、错位竞争、低端颠覆。
团购大战中，美团真正的长期竞争对手是大众点评网。大众点评成立于2003年，早期比美团融资多，而且在流量上占据很大优势，特别在一线城市，市场份额一直占据第一。
如果把全国350个地级城市分成SABCD五个级别，S是北上广深的超级城市；AB是省会，CD是二三四线城市，那么应该把有限的资源投到哪个区域？美团的战略是选择优先侧翼进入到AB城市。
前阿里巴巴销售副总裁干嘉伟加入美团担任COO后作出决定，在S超级城市只咬前3名，绝不争第一，因为打这样一个城市的钱可以用来打很多AB城市。在每家都把自己的兵家必争之地放在超级城市的时候，美团用半年的时间在所有的AB城市都取得了毫无置疑的领先优势。
结果呢？2011年美团第二，2012年美团第一，最后赢得了这场战争。
2015年10月份，美团和大众点评合并，合并之后市场份额高达82%，千团大战结束了。
故事到这里还没完，千团大战横尸遍野，但荒谬的是，大战结束之时，也是团购行业消失之日。2014年整个团购网站遭遇极限点，2015年美团网自己的团购业务也遭遇了极限点，这时候怎么办？
美团的做法是升级。升级团购业务为到店业务：
1.供给侧升级：原来是消费者到商户去消费，美团将其升级为去帮助商户做互联网服务，也就是从2C服务做到2B服务，例如在店家安装扫码优惠买单服务，成为O2O新业务，而团购业务本身则日渐衰微。到2015年，作为美团起家的业务，团购在其组织结构图里连名字都没有了，整个部门升级为到店事业群。
2.需求侧分形：到店业务范围不断扩大，增加酒店、旅游等业务，弥补原来团购业务下降。
这一升级很有效，但完成没多久，到店业务再次到达增长的天花板，这时候，美团又面临着“怎么办”的问题。
打赢“饿了么”，独立小团队的破坏性创新逆袭
《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，企业面对新业务有三个方法： 第一，收购一家有新的流程和价值观的公司；第二，把公司转型为适应新的流程和价值观，就像微软已经做过的事情；第三，成立一个独立小机构，在独立小机构里边跑新的业务线，跑通闭环，找到新的增长引擎。
王兴选择了最后一种，用独立的小团队来寻找破坏性的创新可能。这些独立的小团队在荒地上生长，公司的态度是给你充分的独立性，做得好我就投放更多资源在你身上。这是一个探索和执行交替的形式，酒旅和电影业务都成功了，外卖更成功，并且成长为第二个主航道业务。
内部验证这种模式可行之后，就要重度投资开始竞争。当时美团外卖主要竞争对手是饿了么。饿了么2009年成立，是中国最早做外卖的团队，在2013年10月份美团刚上线的时候，饿了么是一家独大，市场份额超过50%。
如果按静态的眼光来看，这场仗是不是就没法打了？美团当时的打法如下：
当时饿了么定位为大学生市场，淘点点，百度定位于城市白领，这两个市场完全不同，区别在于大学生市场大，但白领客单价高。美团外卖发现，白领市场还有待教育，但校园市场已经被饿了么教育的差不多了。而且在校园市场，饿了么也没有独占份额。因此，他们定下策略：稳住现有白领市场，大部分精力放在校园。
错开淘点点和百度之后，美团又如何在校园市场与已经占50%份额的饿了么开战？答案仍然是错位竞争。
饿了么当时有一个严重的误判，认为一线城市以外的区域机会不大，市场不成熟。美团的判断则不同：一线城市虽然大，但最多占全部市场份额的30%，更大的机会在二三线级城市。更何况，饿了么已经在一线城市验证成功，美团就应该把这个模式快速推到全国去。
看到更大的棋盘后，不具备先发优势的美团快速跑马圈地，2014年，平均1.5天他们就能开拓一个新城市。这样的地推速度，是在美团从团购时代就建立的核心优势。
2014年暑假，他们在吉利大学包了一个礼堂，包下了几层宿舍楼，从全国招了1500个人，培训一个月就上战场，派100个城市去做地推。8月，饿了么发现这个战术也开始跟进，然而已经来不及了。因为饿了么原来只有300个人，从来没有打过大面积地推战，没有地下地推经验，原来的运营节奏和惯性被打乱了。
到2014年6月底，美团外卖在城市数量上已取得领先（60：40）；在业绩上，美团和饿了么的业绩比例大概是2:3。
2014年底，在校园市场美团基本建立胜局，然后开始低端逆袭，2015年初转战白领市场。如果说在校园市场最重要的关键要素是需求，那么白领市场最关键是履约能力，每次配送时间，稳定性都至关重要。
想明白这件事情之后，2015年美团做出了一个重大决策，这个决策意味着重度的资金投入，就是自建骑手配送体系，这为美团建立起了非常大的壁垒，订单密度达到新高。
看的见的骑手背后是看不见的技术，美团外卖开发了外卖超级大脑系统，全名叫“O2O实时物流配送智能调度系统”，根据不同的配送场景智能调度，让订单和骑手智能匹配，保持运力处于最佳状态。
对技术团队 的描述有这样一个数据：“骑手薪资稳定提升的前提下，平均配送成本有20%以上的缩减”。餐饮外卖行业的低毛利主要是骑手成本过高，在整个成本结构中占了九成。但美团的技术支持，仍带来了相对运营效率和成本优势。
就这样，美团外卖业务成功完成了对内核对外的两层超越——对外，外卖业务超过饿了么，对内超越团购和到店业务，2017年在其整个业务收入构成中占到62%。
从团购到外卖，业务的繁杂背后，为什么美团能够衍生和驾驭这么多业务？回到起点和本质，这个案例中要学习的要点有且只有一个，就是分形创新引擎。
怎么打造分形创新引擎，简单来说有四个步骤：
1.第一步，即加强第一曲线，通过供应侧技术升级的方式，夯实自己的业务主航道。
2.第一曲线的主航道夯实之后，必须进行第二步，也就是分形探索，基于原有需求侧流量，进行各种新兴业务的探索。通常用独立小团队完成业务闭环的方式进行。
3.一旦业务可以小范围内闭环完成，就投入足够的资源去跟真正的对手竞争，形成第二曲线。这时，一般CEO通常会把资源固存在主营业务中，但顶级CEO则会做一个完全不同的选择——把所有的资源投入到第二曲线里。
这时最好的方式就是破坏性创新，也就是克里斯坦森所说的颠覆式创新——找到一个十倍速的要素，用低端颠覆的方式去跟领先者竞争。
4.颠覆完成后，把第二曲线变成自己新的主航道。这个时候公司主要有两个主航道，原有第一曲线，以及新的第二曲线。而这时，无论从心智上，组织上海市业务切割上，公司都要能够破除非连续性。
上述破坏性创新引擎有两个关键节点，创业者总是忘了第二个：
1、先从需求侧着手，大众高频刚需，空白市场切入。
2、但最后夯实护城河的是供给侧的技术能力升级。过去十几年，我们看到很多创新公司抓住了流量和市场的机会，但他们为什么没有后劲？
为什么没有形成护城河？就是没有完成供给侧的技术能力升级。
只有需求侧的市场切入和供给侧的能力升级完成后，我们才能说这个破坏性成长引擎完成了。
这个理论也许听着觉得虚，但可以保证的是，用这个模型来重新梳理美团的业务，你的理解会清晰很多。人们通常用“一横一纵”形容美团的业务，“一纵”就是它所有有关吃的业务，“一横”就是吃之外的其他业务。
但这种表述方式过于静态，我认为更好的表述还是分形创新：
1、美团的第一条曲线，是它成立时的主营业务——团购
2、团购业务后来升级为到店业务，主航道得到夯实，美团升级了自己的护城河。
3、在团购业务达到极限点之前，美团就开始在需求侧进行分形探索。那几年他们应该做了几十个、甚至上百个分形探索，比较成功的包括电影票、外卖、酒旅，都是从第一曲线的流量供给到其他业务线的。
4、诸多探索中，外卖成长为它的第二曲线。接下来，外卖业务又继续得以夯实，也就是上面提到的供给侧升级，包括平台60万骑手、餐饮ERP、平台、2B、供应链等等，外卖已经夯实为到家业务这个主航道。
在外卖这个第二曲线里，美团又开始了新业务的分形，比如单车、网约车等等。
美团的最新结构是这样的：
美团原有的主营业务是团购、酒店和旅游，统称为到店业务，这是第一曲线、第二曲线就是从外卖引发出来的到家业务。它的招股说明书里第二块业务叫做新业务及其他。
截止到2018年4月30号，第一曲线（到店，酒店，旅游业务）仅占27%,第二曲线占61%。这个转换发生在什么时候？外卖业务2015年仅占4.3%，2017年就到了62%。也就是说，这两年间，美团实现了第一、第二曲线交接完成，实现内部能力的升级。
综上，我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。
破坏性创新知识一次性的偶发事件，除非....
我们可以用第二曲线理论解读美团的过去。同样，也可以用这个理论预测它的未来，美团的危险在哪里？它接下来的第三曲线又是什么？
我认为它的危险有两个：
第一，它的增长引擎单一，而且现在的增长引擎还是基于消费侧，基于流量；
第二，它的竞争对手在升级，就像打怪一样，你打到最后大BOSS都出场了，又是一场大战。
增长引擎这件事情很重要，苹果的增长引擎是硬件手机和iOS系统两个；亚马逊有电商和AWS两个；腾讯有QQ、微信、支付、游戏；阿里有淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟；今日头条有头条、抖音和半个国际化。
但是回看美团，团购这个引擎已经到头，美团最大的流量入口，从业务收入上，流量入口上，再到需求端，是外卖。以前它的团购遭遇了极限点，未来外卖也一定会遭遇极限点，而且竞争越激烈。进入越激烈的领域，遭遇极限点的速度越快。那么假如外卖业务遭遇极限点之前，新的业务曲线没有起来怎么办？
前面强调过，破坏性创新引擎有两个关键节点：
节点1：先从需求侧着手，找大众、高频、刚需、空白市场切入，美团已经这样做了。
节点2：真正夯实护城河的是提供供给侧的技术能力升级。
所以，它在需求侧只需要有两个建议：建议一、外卖市场还会蓬勃发展；建议二、尽快在需求侧找新的流量入口。需求侧新的流量入口选择应当有两个标准：标准一、属于生活服务，尤其是本地生活化服务；标准二、大众，高频、刚需。
大众、高频、刚需这三点也出现在它的招股书里面，为什么？因为新业务要作为流量入口，这样总获客成本低，用户生命价值里所能创造的价值高。
符合这两个标准的，我们再回顾一下，美团该不该收购摩拜，该不该做网约车？美团外卖的单量是每天2100万单；摩拜单车的订单量是每天2500万单；滴滴打车的单量是每天2000万单。这些全都符合本地生活服务，按这个标准，不做出行业务反而是错误的。所以，有记着问今日资本创始人徐新，如何看待美团出行？值得继续投入吗？徐新的回答跟我刚才的词几乎一样，即出行的高频是刚需业务，美团很适合做。
美团如果想突破千亿美金市值，成为真正的一线力量，必须在自己的品类里面换行道。除了在需求侧找第二曲线之外，必须在供给侧找第二、第三增长引擎，两种增长引擎都有的时候，公司才能稳定下来，成为一个上level的公司。
王慧文2017年3月份有一个演讲，标题是“互联网下半场的机会，在供应链和2B”，他说下一波中国互联网如果想回暖，一个重要的方向是供应链和2B行业的创新。美团招股书里有句话：“美团要构建一套基于餐饮业务的数据服务体系”，这不就是餐饮云计算吗？美团已经投资了餐饮店几乎用得到的一切信息设施，菜单、定位、收银、SAAS、ERP等等。这件事情很有可能成为美团的第三条曲线。
最后，我们谈谈竞争。今天隐约间美团的对手已经变成了阿里。
阿里跟京东的竞争，简单来说是做加法，你做物流，我去外面做一个菜鸟来外围打击你。阿里可不可以用同样做加法来碾压美团呢？我原来是实物电商，你美团是本地生活服务，那同样本地生活服务，我就重度扶持饿了么和口碑，能不能对抗美团？
该来的，迟早会来。死人堆里爬出来的王兴，打完这场仗之后，能否再称王？不知道。但毫无疑问未来两年，这场战会非常有趣。