格鲁夫给经理人的第一课
该书重点强调了三个部分：产出、杠杆、激励
产出是生产的成果。生产是按预定的 时间、可接受的品质以及可能的最低成本 ，依据顾客的需求制造及运送产品。 时间、质量、成本 是产出控制三要素。
生产过程的管理就是找出限制步骤，利用时间补偿原则，找出关键步骤，充分考虑各个环节的配合，形成基本的生产流程。
生产，其实就是一个黑盒，给定输入，经过加工，然后输出，IT定义的模块化设计思想。生产流程简单的分为制造、组装、测试三个步骤，在生产过程中，所有的原料随着生产流程的推进，其价值越来越高，所以要在价值源头尽早做好质量控制。
为了保障生产的正常运行，需要诸如库存、人力等的支持，什么情况下生产能够正常运行，这时的管理采用指标进行管理，针对产出而不是为了产出的生产活动设定指标，从品质的角度对指标配对设置配对指标，设定指标和配对指标刚好又是整个过程中最复杂的部分，对此要坚定”有比没有好，指标可量化“的原则。
有了如上生产流程的打造，那它的产能是如何的，得出产能的定：
产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力
要提高产能，从加速生产和改变工作本质两个方向出发，如智能化、自动化、弄清楚我们该做什么，而不是怎样才能更快。
从如上公式可以看出，经理人的产出并不是单人的产出，而是其直接或间接影响的部门和人的产出。
经理人日常工作：收集信息、制定决策、传递信息、激励部署。强调经理人的工作应该是制造工厂（预测生意，作好准备）而不是汽车修理厂（只能等着生意上门）。
收集信息倾向于一对一对的信息收集方式，最有效的推荐临时谈话；
制定决策时需要型清楚五点：1. 决策的内容。2. 决策的时限。3. 决策人。4. 在制定决策前应先向谁咨询。5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。6. 谁应该在决策制定后被告知。
提升杠杆率的方法有：
经理人对部署是教练，对于教练要做到：
1.必须不居功
2.训练必须严格
3.成员的需求层次，创造赛道，象在跑马拉松一样
4.建立***同的价值观
对部署的工作成熟度进行评估，对不同的成熟度采用不
同的领导风格：
绩效评估其实是激励员工的一种手段，其具有两面性，关键在于经理人自身的认识上与对其掌握的程度。同时，绩效评估是理人最具高管理杠杆率活动。包括评估部署的绩效和结果告知。绩效可以采用”黑箱理论“，重点对产出进行评估，而不是活动进行评估。绩效明确传达上级对下级的期望。结果告知大多管理者想避免的，笔者建议”忘了你自己“，抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感，清楚自己在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。
双重报告：其实就是矩阵式管理的双线报告机制。找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。
混血型组织：矩阵管理。功能性和任务性组织的混血，可将功能性部门视做内部的分包商。其优势在于：形成了规模经济、可以应对整个企业中的需求顺序，来转移或是分配企业资源、技术支持人员的专业知识。
三个长官：人或者组织在做出决策或者行动时，由三个要素决定：自由市场因素、契约义务、文化价值观。（以汽车修理、上路遇到红绿灯和车祸的处理为例进行说明）
★ 试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。10分
★ 针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依此设计你的工作流程。10分
★ 找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下，你可以升格至“随机检验”。10分
★ 找出至少6项以上的新产出指标。这些指标应该要能衡量产出的质与量。10分
★ 将这些新的指标变成工作上的例行事项，并在部门会议中定期审视。20分
★ 你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是什么？描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界？20分
★ 简化你最烦琐、最耗时的工作。至少让原有的步骤减少30%。10分
★ 找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素为何？按重要顺序排列。10分
★ 实际在公司中走动走动。然后，列出这次“出巡”中和你有关的事项。10分
★ 找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。10分
★ 描述下一次你授权给部属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？10分
★ 列出你可以利用零碎时间进行的项目。10分
★ 列出和每一个部属“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们作准备。）20分
★ 找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）10分
★ 预测下周有哪些事要瓜分你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？10分
★ 列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。20分
★ 在与部属充分讨论过以上目标后，要他们也“依葫芦画瓢”—制定他们的目标并一路验收。20分
★ 写出“悬而未决”需作决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法。10分
★ 依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次。并为部属找出他们所属的层次。10分
★ 给部属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。20分
★ 列出你给部属各种形式的工作所给予的相关回馈。他们是否能借着这些回馈来测量自己的进度？10分
★ 将你部属的工作成熟度分为低、中、高三类。并针对个人选出最适当的管理风格。并在你的管理风格及最适当的管理风格之间作比较。10分
★ 评估你上一次收到的或你对部属所作的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉部属时，你们的沟通形式是怎样的？20分
★ 如果有哪一份报告不够理想，重做。10分